Nghiên cứu và học tập những cái hay từ chiến lược của Dell

<div style="border: 1px solid #4F4F4F ; padding: 4px; background:#eee; width:400px;">Nghiên cứu và học tập những cái hay từ chiến lược của Dell </div><div style="text-align:justify;"><br /> Hãy hiểu biết về lịch sử của khách hàng cũng như của chính công ty mình<br /> Nếu như toàn bộ trải nghiệm của khách hàng là mặt trận cạnh tranh thứ hai thì tại sao các đối thủ của chúng ta không phải ai cũng vượt qua được thử thách đó?<br /> Đây là một câu hỏi hay!<br /> <br /> Đáng buồn thay, trong khi khách hàng quan trọng như mạch máu nuôi sống doanh nghiệp, rất nhiều công ty trong các ngành công nghiệp lại thấy phiền phức trong việc nắm bắt phản hồi và nguyện vọng của khách hàng! Nhưng hãng chúng tôi lại đặc biệt nổi tiếng về phương diện tiếp cận khách hàng. Các bạn muốn biết tại sao? Câu trả lời là do lịch sử của hãng chúng tôi một phần, phần khác là do thói quen làm việc.<br /> Ý tưởng về việc tạo ra một nền công nghiệp sản xuất máy vi tính, dẫu chỉ như một câu chuyện hoang đường song nó luôn làm tôi hứng thú. Ban đầu đã có rất nhiều nhà khoa học lỗi lạc làm việc miệt mài trong các phòng thí nghiệm và các xưởng chế tạo để tạo ra một thiết bị không ngờ tới gọi là máy vi tính. Thiết bị này có rất nhiều chức năng, từ tính toán con số tới xử lý ngôn từ. Họ đã làm việc không biết mệt mỏi trong nhiều năm, xác định và điều chỉnh chọn lọc nguyên mẫu cho tới khi đưa ra được sản phẩm mà ngày nay chúng ta thấy ở khắp nơi trên thế giới. Sản phẩm này trước đây chưa từng có nên dự tính đáng giá ít nhất hàng triệu đôla. Và sẽ thật may mắn cho khách hàng nào sở hữu được một chiếc vi tính này!<br /> Chúng ta đều thấy ý tưởng hoang đường đã trở thành hiện thực như thế nào rồi chứ?<br /> Nghe nói có lẽ đơn giản vậy nhưng một loạt các sự kiện được mô tả trong câu chuyện hoang đường của tôi đã trở thành cơ sở cho sự phát triển của một nền công nghiệp định hướng khoa học kỹ thuật xây dựng nhờ đam mê phát minh khoa học hơn là vì khách hàng. Thái độ làm việc đó mới chỉ ở phạm vi nhỏ trong thời gian đầu, nhưng dần dần đã được tích cóp lại, phát triển thành thói quen. Và trước khi sự tồn tại của nó được biết tới, thói quen này đã ăn sâu vào cấu trúc nền tảng của ngành công nghiệp. Đối với những sản phẩm công nghiệp ban đầu, vai trò sáng tạo của khách hàng (nếu có) cũng chỉ ở mức khiêm tốn! Những nhà phát triển ngành công nghiệp sản xuất máy vi tính đã tạo ra những phần mềm và phần cứng mới với những tính năng tuyệt vời bởi vì họ có khả năng làm như vậy. Khách hàng phải trả tiền cho giá trị chất xám khi họ cần đến khoa học kỹ thuật cho dù những đặc tính mới của sản phẩm có thực sự thỏa mãn nhu cầu của họ hay không.<br /> Đó là việc làm kéo theo nhiều thua thiệt! Đã có rất nhiều sản phẩm khoa học công nghệ được phát minh ra nhưng không bán được.Thêm vào đó là chi phí dự tính cao kết hợp với việc chi trả cho tất cả các loại hình phát minh cộng với nhu cầu lớn về sản phẩm khoa học công nghệ từ phía khách hàng v.v. đã tạo thành áp lực đòi hỏi phải có một danh sách cố định các loại mặt hàng cho dù chúng có được ưa thích hay không.<br /> Thậm chí vấn đề còn trở lên tồi tệ hơn khi các công ty sản xuất máy vi tính ngày đó thực hiện liên kết dọc, nghĩa là mỗi đơn vị sản xuất máy tính tạo ra phần cứng, hệ điều hành, phần mềm rồi góp phần vào củng cố lại giá ở mức cao. Kết quả là, hệ thống máy tính của công ty này không thể làm việc được với hệ thống máy tính của công ty khác, dẫn đến việc trao đổi thông tin từ máy tính này đến máy tính khác gần như là không thể.<br /> May mắn thay, cơ cấu kém hiệu quả này không tồn tại lâu. Vì nền kinh tế thành phần thúc đẩy nền công nghiệp phát triển từ loại hình liên kết dọc, khép kín và tư hữu sang loại hình dựa trên những tiêu chuẩn công nghiệp. Sự chú trọng vào loại hình công nghiệp mới này bắt đầu làm dịch chuyển kĩ thuật khoa học từ giá thành cao, sáng tạo chỉ để sáng tạo sang kỹ thuật khoa học theo hệ thống tiêu chuẩn với hệ thống mức giá ổn định.<br /> Và cuối cùng thì khách hàng đã có cơ hội được lựa chọn.<br /> <div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgOAvfppFrfsyGNkHc2-5IY0wfaQhUIivVwphJekbX-kRqTTCFKmDqBXx9NHSN5Q24q9yneOhk99Zt8iz6wsKgEc7jiDYxccTdAQgwVzibALb9c7rigVNVkqCyHOfbnThT9QQroXHY6kIhT/s1600/259175a4-a4f8-4b46-9ba5-c126699a61c7.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgOAvfppFrfsyGNkHc2-5IY0wfaQhUIivVwphJekbX-kRqTTCFKmDqBXx9NHSN5Q24q9yneOhk99Zt8iz6wsKgEc7jiDYxccTdAQgwVzibALb9c7rigVNVkqCyHOfbnThT9QQroXHY6kIhT/s1600/259175a4-a4f8-4b46-9ba5-c126699a61c7.jpg" /></a></div>Cuộc cách mạng hóa chiến lược từ Dell<br /> Biến khách hàng trở thành người thầy<br /> Trong những mối quan hệ đối tác tốt đẹp nhất, học hỏi luôn có tính hai chiều. Đối với Dell điều này luôn đúng. Nhìn lại những ngày đầu tiên, khách hàng luôn giúp chúng tôi đi đúng hướng.<br /> Những cuộc gọi hỗ trợ của khách hàng kể từ sau biến cố Olympic năm 1989 là một ví dụ quan trọng. Kể từ đó đã có nhiều biến cố khác nữa mặc dù không đợt nào có ảnh hưởng quá rộng.<br /> Đã nhiều lần, một kỹ thuật mới gợi lên niềm hứng thú lớn đối với hãng, tuy nhiên, nếu không kiểm tra lại cùng khách hàng trước khi ứng dụng thì chúng tôi đã có thể bị thất bại nặng nề, đánh mất nhiều thời gian và công sức.<br /> Và đã có không ít lần ngành sản xuất máy tính trở nên vô cùng sôi động trước sự ra đời của một phát minh mới trong khi khách hàng của chúng tôi lại không hề thích thú gì với những kĩ thuật đó.<br /> Tôi nhớ vào năm 1991, sản phẩm ACE Consortium đã tạo ra nhiều biến động trong ngành. Intel đã giới thiệu bộ vi xở lý 386 và Compap, Zenơith AST, DEC cũng như Microsoft đều quyết định đưa bộ vi xử lý MIPS trở thành đối thủ cạnh tranh hoàn hảo trong tương lai của máy tính cá nhân và bắt đầu kế hoạch thiết kế loạt sản phẩm sử dụng chip MIPS.<br /> Bằng cách khác, chúng tôi đã ngồi lại với phần đông khách hàng của hãng và hỏi họ nghĩ gì. Mọi khách hàng được hỏi đều nói: “Tại sao chúng tôi lại phải cần sản phẩm này trong tương lai?” Họ quan tâm nhiều hơn đến việc bảo đảm nguồn vốn đầu tư của họ, do vậy, khách hàng là những người thấy rõ giá trị của tính ổn định qua các thế hệ sản phẩm hơn cả chúng tôi (hay bất kỳ một đối thủ cạnh tranh nào) đã dự kiến. Chúng tôi đi đến kết luận rằng MIPS sẽ không mang lại cho chúng tôi cơ hội nào và hãng chúng tôi quyết định không đầu tư nguồn lực vào đó.<br /> Tôi cũng nhớ là đã trao đổi với rất nhiều khách hàng về PC TVs. Nhưng thái độ không mấy hứng thú của khách hàng đã thuyết phục tôi tin rằng công nghệ này không đủ mạnh để phổ biến rộng rãi nhằm mang lại lợi nhuận. Với thiết bị set-top của tivi chúng tôi cũng thấy tình trạnh tương tự. Trên lí thuyết, đó có lẽ là những ý tưởng tuyệt vời nhưng với chúng tôi thì chúng không đáng để theo đuổi. Đơn giản là vì khách hàng của chúng tôi không thích!<br /> Thật ngạc nhiên là chẳng có mấy công ty trong ngành sáng tạo kỹ thuật thực sự vì mục tiêu khách hàng, Ví dụ, năm 1987, IBM giới thiệu loạt sản phẩm mới gọi là PS/2 – tạo nên đặc tính riêng của hệ điều hành OS/2. IBM tự hào rằng PS/2 cung cấp các tính năng tuyệt vời hơn, bảo mật hơn và dẫn đầu trong nhiều công nghệ khác. Nhưng trên thực tế, PS/2 là một cố gắng của IBM nhằm dành lại khả năng kiểm soát ngành thông qua độc quyền sản xuất và buôn bán loại kĩ thuật dữ liệu đó. Nhưng sự độc quyền này không giúp gì nhiều cho lợi nhuận của khách hàng vốn có nguồn gốc khác biệt với những hình thức đã tồn tại. PSS/2 đã nhanh chóng biến thành thua lỗ lớn của cổ đông với tốc độ nhanh hơn cả tốc độ thành công trong dự kiến. IBM không bao giờ phục hồi lại được những khoản thất thu đó trong kinh doanh máy tính cá nhân. Ngày nay, ở Mỹ, IBM chỉ xếp hạng sáu.<br /> Khi chúng tôi phạm phải sai lầm – và chúng tôi cũng đã đánh mất nhiều cổ phiếu - ít ra chúng tôi cũng còn gỡ lại được lợi nhuận ở tốc độ phục hồi nhanh hơn các hãng khác do có sự đóng góp kịp thời của khách hàng của mình. Chúng tôi thường dập tắt những thua lỗ trước khi chúng có cơ hội bùng phát thành những vấn đề trầm trọng hơn và chúng tôi nhanh chóng sửa sai. Chính là nhờ khách hàng mà chúng tôi biết ngăn chặn sớm những thua lỗ đó.<br /> Jack Welch của hãng General Electric (một khách hàng của Dell mà chúng tôi vui mừng được nhắc đến) đã nói điều chúng tôi làm đều có mục đích hoặc là để có khách hàng hoặc là vì khách hàng. Đó là niềm tin luôn dẫn đường cho Dell. Tôi dành khoảng 40% tổng quỹ thời gian của tôi cho khách hàng. Khi mọi người nghe được điều này họ thường nói “Ôi, họ dành rất nhiều thời gian cho khách hàng”. Còn tôi thì nói: “Tôi nghĩ đó là bổn phận của chúng tôi.”<br /> Khi bạn điều hành một công ty hoặc thậm chí một nhóm công ty, có nhiều cách cho bạn sử dụng hết thời gian một ngày. Nhưng đối với tôi không có gì năng động và thoải mái là dành thời gian cho khách hàng. Tôi đã đưa ra nhiều câu hỏi đại loại như: “Có phải là chúng tôi đang làm một việc tốt? Tiêu chuẩn sản phẩm của chúng tôi được bạn ưa thích là những tiêu chuẩn nào? Dịch vụ của hãng ra sao?” Nếu đối tác là một công ty tầm cỡ toàn cầu, hoạt động ở nhiều nơi trên thế giới thì tôi sẽ hỏi: “Hãng chúng tôi ở nước ngoài phục vụ các anh như thế nào? Có cơ hội nào để phát triển tốt hơn hay không? Nhóm trợ giúp của hãng chúng tôi có quan tâm nhiều đến anh không? Điều anh trông đợi để hoàn thiện công ty của các anh mà chúng tôi có thể giúp là gì?”<br /> Khách hàng biết rằng tôi không mong đợi những lời tán tụng hoặc những lời xác nhận không thật lòng về sức mạnh của hãng. Họ sẽ hiểu sức mạnh của công ty thông qua chất lượng và thời gian mà chúng tôi sử dụng cũng như những câu hỏi chúng tôi đưa ra, rằng tôi muốn nghe sự thật và rằng tôi muốn có được thắng lợi với bảng kê các ý tưởng về cách hoạt động để tạo lên mối quan hệ đối tác có giá trị quan trọng hơn.<br /> Chúng tôi cùng cố gắng:<br /> 1. Có cách nhìn bao quát toàn cảnh. Chỉ đáp ứng từng phần nhu cầu khách hàng là không đủ. Bạn hãy sẵn lòng đầu tư để tạo ra các giải pháp đối với các vấn đề tức thời và hãy học cách nhìn xa trông rộng để thấy được tiềm năng từ những khó khăn đó.<br /> 2. Hoạt động cùng với những lời gợi ý từ phía khách hàng. Hãy hỏi chính mình: “Đây có phải là vấn đề chỉ gặp một lần không hay là biểu hiện của cả một xu hướng? Đây có phải là cơ hội thích nghi để phát triển?”. Thậm chí hãy đi một bước xa hơn và hỏi: “Liệu có một công việc kinh doanh nào khác nữa ở đây không?”.<br /> 3. Hãy luôn nhớ tới mức tăng trưởng tối đa của khách hàng. Bạn có thể tiết kiệm cho họ trong khi vẫn đẩy mạnh được quan hệ đối tác với họ? Hãy suy nghĩ một cách chiến lược về công việc kinh doanh của khách hàng của bạn và tìm ra cách giúp họ cắt giảm chi phí đồng thời tăng lợi nhuận và trên tất cả, phải cải tiến cách thức phục vụ khách hàng.<br /> 4. Đừng chỉ làm nhiệm vụ của một người bán hàng, bạn nên tự làm tăng giá trị của mình với khách hàng bằng cách "nhập vai"một người cố vấn đưa ra những lời khuyên có chuyên môn không kèm theo ràng buộc để thể hiện rằng bạn là một đối tác đáng tin cậy.<br /> 5. Là một người học việc, quan trọng là bạn biết lắng nghe những lời khuyên. Khách hàng có thể cung cấp nhiều viễn cảnh về sản phẩm và dịch vụ mà bạn có thể đầu tư cùng một lúc. Vì họ chính là những người sẽ mua hàng của bạn. Thêm vào đó biết điều gì sớm cũng tốt hơn là biết muộn.<br /> Nói chung, ngành công nghiệp của chúng tôi vẫn chưa hoàn toàn làm khách hàng hài lòng. Và ở Dell, chúng tôi luôn cố gắng sản xuất hàng hoá và cung cấp dịch vụ để đáp ứng hơn mức mong đợi của khách hàng. Khi bạn đem lại niềm vui cho khách hàng – trước sau như một – bằng cách cung cấp sản phẩm và dịch vụ ngày càng tốt hơn, bạn đã tạo ra một sự trung thành vững chắc đối với khách hàng của bạn. Khi bạn tiến xa hơn để xây dựng tổng thể những trải nghiệm có ý nghĩa, đáng ghi nhớ, nghĩa là bạn đã dành được khách hàng lâu dài cho mình.<br /> Cho đến tận bây giờ, mục tiêu của chúng tôi là gì xin nhường lời cho khách hàng “Mua máy tính của Dell là một lựa chọn thông minh”!<br /> <br /> Hãy quan tâm đến từng khách hàng<br /> Sử dụng phương pháp chia nhỏ cũng là làm cá biệt hoá từng khách hàng. Đây là phương pháp mà chúng tôi đã thực hiện với một vài đối tác lớn nhất toàn cầu. Đội ngũ kế toán của Dell luôn luôn sát cánh cùng khách hàng và tập trung để tìm hiểu những nhu cầu cụ thể của doanh nghiệp đó - và chỉ doanh nghiệp đó. Tiếp theo, chúng tôi sản xuất sản phẩm và cung cấp dịch vụ phù hợp theo chiến lược của hãng nhằm đáp ứng những nhu cầu nhất định, công việc này gần giống như là chúng tôi sắp xếp lại công việc kinh doanh của mình để phù hợp với khách hàng đó.<br /> Trong cách đối xử của chúng tôi, khách hàng được coi như thể họ là cả một quốc gia vì, thực tế, một vài trong số họ – như Boeing, Ford, AT&T và Nortel- là những hãng lớn. Chúng tôi làm như vậy bởi vì như một nhân viên hãng Boeing đã từng nói:“ Chúng tôi muốn trở thành chuyên gia hàng không chứ không phải chuyên gia máy tính.”<br /> Một ví dụ là chúng tôi đã cử 16 nhân viên đến hãng Boeing. Họ hỗ trợ hãng này mọi vấn đề kỹ thuật, từ công việc cài đặt đến việc đưa ra các ý tưởng về phần mềm - hệ thống các phần mềm cụ thể thiết yếu mà chúng tôi tải xuống các thiết bị máy móc cho công việc của từng người (một kỹ sư sẽ được đặc biệt cung cấp những gì cô ấy cần, trong khi một nhân viên tài chính sẽ chỉ được cung cấp những gì anh ấy cần có). Chúng tôi kết hợp các thiết bị ngoại vi (nghĩa là chúng tôi kết hợp máy in với các thiết bị khác và phần mềm kèm theo máy tính), cung cấp những kết nối tại chỗ, đảm nhiệm việc bảo đảm dịch vụ và cung cấp dịch vụ cho tất cả các sản phẩm liên quan đến máy tính cá nhân. Chúng tôi phục hồi lại vốn liếng và tái sản xuất những đơn vị sản phẩm quá hạn, lạc hậu một khi chúng đă qua sử dụng. Cơ bản thì những thứ lẽ ra họ phải tự làm hoặc bán lại thì chúng tôi đã làm cho họ. Chúng tôi đã góp một phần vào việc tạo nên chỉnh thể kinh doanh cho khách hàng của mình.<br /> Các bạn cũng có thể mở rộng chiến lược cá nhân hoá về phía khách hàng. Các bạn đơn giản chỉ phải quyết định nắm bắt lấy các nhu cầu của khách hàng một cách nghiêm túc và coi nó quan trọng như của chính doanh nghiệp các bạn.<br /> Ở Dell, tiêu điểm của chúng tôi không chỉ là hoặc cố gắng cung cấp sản phẩm giá trị tốt hoặc giải quyết các khúc mắc. Chúng tôi cống hiến sức lực cho cả hai vấn đề. Nếu chúng tôi hiểu kinh nghiệm của khách hàng thì khi họ sử dụng sản phẩm của công ty, chúng tôi có thể thay đổi thiết kế hay quá trình sản xuất để nâng cao mức trải nghiệm cho khách hàng.<br /> Khách hàng rất muốn được bày tỏ. Nếu bạn kết nối trực tiếp với họ và lắng nghe cẩn thận những gì họ nói thì bạn có thể học được các điều sau:<br /> - Đừng tự hài lòng nếu chỉ biết đến công việc sản xuất của mình. Học hỏi càng nhiều càng tốt những kinh nghiệm trước đây của khách hàng và kinh nghiệm không chỉ của đối thủ cạnh tranh mà cả của các đối tác khác. Trải nghiệm của khách hàng là không biên giới và những người quản lí dịch vụ trong tương lai sẽ gác lại mọi việc để xem xét liền một mạch các bảng kê.<br /> - Đừng phung phí những nguồn lực quý giá (thời gian, tiền bạc và nghị lực) mà hãy dự tính xem bạn có thể dùng chúng để làm gì cho khách hàng. Trong kinh doanh, sáng tạo chỉ vì lợi ích cá nhân mình thì sẽ không đem lại vinh quang cho dù là sáng tạo ra kỹ thuật hay chỉ một mẩu giấy. Hãy chỉ cho phát triển những gì mà bạn biết rằng khách hàng của bạn thực sự muốn và cần, bạn sẽ thấy khách hàng hài lòng hơn nhiều, hãng của bạn cũng giảm được chi phí và tăng lợi nhuận.<br /> - Đừng cố gắng giành giật. Với khách hàng, sự thân mật là tất cả. Nắm bắt từng nhu cầu của khách hàng không có nghĩa là bạn thường xuyên gọi điện tới và hỏi: “Anh làm ăn thế nào?”. Càng gần gũi và sẵn lòng với khách hàng, bạn càng có nhiều cơ hội học tập và nắm bắt được đầy đủ hơn những suy nghĩ của khách hàng.<br /> - Kết hợp kĩ thuật hiện đại với tiếp xúc nhiều. Cố gắng bắt kịp khách hàng và khai thác Internet như một phương tiện để đạt mục tiêu, nhất là nỗ lực tìm kiếm các số liệu định lượng. Đồng thời tạo điều kiện để thu được các phản hồi chất lượng và trực tiếp. Tạo ra thời gian thư giãn cùng khách hàng, tránh các buổi họp cứng nhắc. Hãy tạo cơ hội học tập cho chính mình bởi vì bao giờ bạn cũng nghe nhiều hơn nói.<br /> - Đừng quên rằng mỗi khách hàng có nhu cầu khác nhau, những lo âu, nghi vấn và độ nhạy cảm khác nhau. Hãy tạo ra tiêu điểm phù hợp với mỗi khách hàng ngay cả khi bạn có rất nhiều đối tác, tự dọn đường để đưa ra nhận xét trong khi học hỏi nhiều nhất ở mức có thể.<br /> Không có cách nào để có được một đầu vào hoàn thiện, nhưng chúng tôi luôn cố gắng tiến gần tới sự hoàn thiện. Công việc của chúng tôi là nắm bắt tất cả kỹ thuật bên ngoài và áp dụng nó một cách hữu ích để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Chúng tôi cống hiến cho sự tiến bộ về trải nghiệm của khách hàng - nghĩa là cung cấp các sản phẩm thích ứng mới nhất, làm cho nó dễ sử dụng và giảm giá thành.<br /> Để tạo ra được một tổ hợp thực tế, điều đầu tiên bạn cần làm là liên hệ trực tiếp với nguồn khách hàng của mình nhưng đó mới chỉ là điểm khởi đầu. Sử dụng những thông tin này để tạo ra các sản phẩm, cung cấp các dịch vụ và các giải pháp kinh doanh chất lượng tốt hiệu năng cao là những buớc tiếp theo<br /> <br /> Hãy nhớ rằng một giải pháp không phù hợp với tất cả các nhu cầu<br /> Cho dù bạn có kinh doanh gì thì có 1 điều quan trọng cần nhớ là không phải tất cả khách hàng đều giống nhau, ở đây xét đồng loạt về mặt nhu cầu, mối quan tâm và kỳ vọng. Sự phân chia các mặt trên áp dụng cho khách hàng là một chiến lược mà chúng tôi dùng để phân biệt họ với nhau.<br /> Sự phân chia này giúp chúng tôi gần gũi khách hàng hơn. Nó thúc đẩy tôi hiểu về nhu cầu khách hàng và môi trường hoạt động của công ty sâu sắc hơn, cung cấp những thông tin vô cùng quan trọng cho chiến lược của hãng. Càng chia tách nhiều thì độ tập trung càng sắc bén, nhờ đó mà chúng tôi có thể cung cấp sản phẩm, dịch vụ và hỗ trợ đặc biệt phù hợp cho mỗi khu vực khách hàng.<br /> Ví dụ: Một công ty lớn thường thích và mua các sản phẩm có tính ổn định cao, ít phải nâng cấp tốc độ và hiệu năng vì như vậy sẽ không phải thay đổi nhiều các trang thiết bị máy tính của mình. Công ty đó sẽ còn muốn có cảm giác là mình đang kiểm soát được phần nào hoạt động của các máy tính cá nhân của các nhân viên trong công ty. Không chỉ vậy, độ ổn định và độ tin cậy trong mạng lưới hoạt động cũng là một trong các mối quan tâm của hãng này cho dù đó là một ngân hàng, một hãng hàng không hay một công ty luật.<br /> Nhưng người tiêu dùng thì quan tâm đến những vấn đề khác. Độ tin cậy của sản phẩm chưa hẳn đã dành được sự chú ý nhiều nhất của bởi vì thường thì họ chỉ có 1 máy vi tính. Điều quan trọng với họ là máy tính cần có tốc độ nhanh, tính năng phải mới nhất và các thiết bị ngoại vi phải hiện đại nhất - chẳng hạn như chíp đồ hoạ mới nhất, ổ DVD hiện đại nhất cũng như tốc độ kết nối Internet phải nhanh nhất.<br /> Chúng tôi phát hiện ra rằng sự khác nhau trong mức độ yêu cầu về dịch vụ và hỗ trợ của các khách hàng là rất lớn. Một công ty lớn thường ít khi cần hỗ trợ nhưng các hỗ trợ mà họ cần đều rất phức tạp và gia tăng giá trị. Khi họ gọi cho chúng tôi, họ muốn nhân viên kỹ thuật của họ trao đổi trực tiếp với kỹ thuật viên của chúng tôi. Ví dụ: Một trong những vấn đề lớn nhất khi mua bán chứng khoán là cung cấp những chỉ số chứng khoán giống nhau ở cả bờ Đông và bờ Tây chỉ trong vài giây. Các trục trặc kỹ thuật không được phép xảy ra với những sản phẩm cho khách hàng loại này. Do đó, chúng tôi chỉ định một đội kỹ thuật viên làm việc tại chỗ với NASDAQ. Mức độ yêu cầu của người tiêu dùng đơn lẻ lại khác hẳn. Họ cần đến nhiều hỗ trợ, các hỗ trợ này thường rõ ràng, và chỉ cần đến một trong số các nhân viên kỹ thuật của hãng giải quyết là đủ.<br /> Đối với mỗi loại sản phẩm khác nhau, yêu cầu về dịch vụ và hỗ trợ lại khác nhau. Những trục trặc về máy tính để bàn, máy tính xách tay hoặc một hệ thống máy tính cá nhân thường xảy ra hàng ngày trong sử dụng. Tuy nhiên, máy chủ lại được lắp đặt cố định vì người ta không thể thường xuyên tháo máy ra khi các máy con đang được sử dụng. Như vậy, tất nhiên là phần lớn các vấn đề cần hỗ trợ máy chủ đều rất cơ bản. Do đó, chúng tôi cung cấp các dịch vụ 24 giờ một ngày hoặc cả tuần cho các đối tượng loại này.<br /> Hãy nắm bắt các nhu cầu khác nhau của khách hàng và thu xếp để họ tham gia được vào chiến lược của hãng của bạn. Khách hàng càng gắn bó với hãng thì dịch vụ và sản phẩm nhận được càng tốt hơn.<br /> Tập trung vào khách hàng, không chú ý đến cạnh tranh<br /> Nhiều công ty chỉ chú tâm vào việc cạnh tranh của mình đến mức họ dành nhiều thời gian để nhìn ngó xung quanh hơn là để nhìn về phía trước. Khi tập trung toàn bộ năng lượng của bạn vào cạnh tranh cũng đồng nghĩa với việc bạn đang bỏ qua nguồn ưu thế cạnh tranh lớn nhất: khách hàng của bạn. Các công ty thành đạt hiện nay, - và có lẽ quan trọng hơn, các công ty sẽ thành đạt trong tương lai - là các công ty có thể tạo các mối quan hệ gần gũi nhất với nhu cầu khách hàng của họ.<br /> Khi tôi sáng lập công ty với ý tưởng thiết kế và bán máy tính nâng cấp trực tiếp cho người sử dụng, bỏ qua phương pháp phân phối máy tính có ưu thế hơn, tôi không muốn bị ám ảnh bởi quan niệm tồn tại đã lâu là một khi công nghiệp máy tính tồn tại thì cạnh tranh luôn ở việc bán ra máy tính sản xuất đại trà trực tiếp qua bán buôn hoặc phân phối. Tôi thực sự được tiếp sức bởi cơ hội thực hiện theo phương pháp kinh doanh mới này. Thậm chí mặc dù điều chúng tôi đã làm là chưa từng xảy ra, chúng tôi thấy vững tin khi được khách hàng nói chính xác cho chúng tôi biết sản phẩm nào và các kiểu loại nào họ muốn có. Chúng tôi thực hiện được định hướng của mình, không phải chỉ vì chúng tôi là công ty thực hiện, mà bởi vì chúng tôi chỉ là công ty luôn canh cánh với việc phục vụ nhu cầu khách hàng của chúng tôi - nói một cách ngắn gọn là chất lượng, tốc độ và sự phục vụ.<br /> Bởi vì bán trực tiếp là một ưu thế lớn, chúng tôi biết đôi chút rằng các nhà cạnh tranh của chúng tôi sẽ lại thử sức (như nhiều người đã thử sức cách đây 10 năm) để copy chúng tôi. Năm 1997, ngay sau khi Steve Jobs tiếp quản hãng máy tính Apple, anh ta đã mỉa mai tuyên bố rằng Apple đứng sau Dell trong việc bán hàng trực tiếp. Cũng khoảng thời gian đó, các hãng Compaq và IBM tuyên bố rằng họ cũng bắt đầu bán hàng trực tiếp.<br /> Chúng tôi phản ứng lại bằng cách tiếp tục làm điều mà chúng tôi vẫn làm: tập trung phục vụ khách hàng, không quan tâm đến cạnh tranh. Khi các hãng vẫn thực hiện bán hàng qua môi giới (bán hàng gián tiếp) cạnh tranh với chúng tôi tuyên bố rằng họ phát triển bằng cách kinh doanh trực tiếp là họ đã tự tìm thấy được cách nắm bắt ưu thế của hệ thống công ty chúng tôi trong khi tiếp xúc với khách hàng. Điều này làm chúng tôi thực sự hài lòng khi thấy thành công của chúng tôi mang lại ý nghĩa cho hướng phát triển của các bên cạnh tranh, và trong trường hợp của chúng tôi, tôi tin tưởng rằng điều này giúp thúc đẩy sự chuyển dịch từ hình thức kinh doanh cũ (gián tiếp) sang hình thức kinh doanh mới (trực tiếp).<br /> Nhờ có thông tin cụ thể, chúng tôi luôn luôn thu hút được sự chú ý từ các khách hàng và nhận được thông tin do khách hàng cung cấp, chúng tôi thực sự có thể lựa chọn được một cách tối ưu sản phẩm và sự phục vụ phù hợp nhất tại bất kỳ thời điểm nào và có giá trị nhất đối với khách hàng của chúng tôi. Điều này cho phép chúng tôi lựa chọn không chỉ khách hàng, mà còn cả các công ty mà chúng tôi muốn cạnh tranh để chống lại.<br /> <br /> Mô hình bán hàng trực tiếp - phiên bản 1.1<br /> Xoay chuyển hoàn toàn công việc kinh doanh liên quan nhiều hơn là chỉ với phân đoạn và rút ra khỏi kênh bán lẻ. Nó cũng có nghĩa là tối đa hoá sức mạnh của công ty để đẩy mạnh khoảng cách lợi nhuận. Trong việc kiểm tra lại mô hình bán hàng trực tiếp, chúng tôi nhận thấy quản lí hàng tồn kho không chỉ là sức mạnh hạt nhân; nó có thể là cơ hội không thể tưởng tượng nổi cho chúng tôi, và là một cơ hội chưa được ai trong số các đối thủ của công ty chúng tôi phát hiện ra.<br /> Trong phiên bản đầu tiên 1.0 của mô hình bán hàng trực tiếp này, chúng tôi xoá bỏ người bán lại, do đó xoá bỏ được sự tăng giá và chi phí duy trì do lưu kho. Ở phiên bản 1.1, chúng tôi tiến một bước xa hơn là giảm thiểu tính phi hiệu quả của sản phẩm tồn kho.<br /> Theo truyền thống, một chuỗi dài các đối tác phải tham gia vào việc đưa ra một sản phẩm tới khách hàng. Giả sử bạn có một nhà máy sản xuất máy tính cá nhân, chúng ta giả định là mẫu #4000. Sau đó hệ thống được gửi tới nhà cung cấp, người này lại gửi nó tới kho hàng, rồi tới người bán buôn – người này cuối cùng đẩy sản phẩm ra trước khách hàng bằng hình thức quảng cáo như “Tôi có máy tính #4000. Hãyđến mua đi.” Nếu khách hàng nói “ Nhưng tôi muốn mẫu #8000 cơ”, nhà buôn sẽ trả lời“ Xin lỗi, tôi chỉ có loại #4000 thôi.” Trong khi đó, nhà máy vẫn tiếp tục sản xuất loại #4000 và dồn hàng tồn kho ra kênh này.<br /> Kết quả là có quá thừa loại #4000 mà không ai muốn. Khó chối cãi là khi một ai đó có quá nhiều hàng tồn kho và bạn sẽ thấy sự điều chỉnh giá rất lớn. Người bán lẻ không thể bán với giá bán lẻ được đề nghị, do đó nhà sản xuất mất tiền để bảo vệ giá (một thực hành phổ biến trong ngành công nghiệp của chúng tôi trong việc bồi thường người bán lẻ cho sự giảm giá so với giá được gợi ý bán.)<br /> Các công ty với các hệ thống cung cấp nhiều bước và dài thường sẽ phải có đầy các kênh cung cấp của họ với sản phẩm do nỗ lực xoá sạch công nghệ cũ hay đáp ứng được các mục tiêu tài chính. Thực tế không hiệu quả và nguy hiểm này được gọi là “Nhồi kênh”. Tồi tệ hơn cả, khách hàng cuối cùng trả tiền mua sản phẩm đã lỗi thời.<br /> Vì chúng tôi xây dựng trực tiếp đáp ứng những yêu cầu của khách hàng nên chúng tôi đã không kết thúc được với hàng hoá tồn kho đang làm giảm giá trị từng ngày. Chúng tôi hướng những người cung cấp tới việc cung cấp các chi tiết vì chúng tôi sử dụng chúng, chúng tôi có thể hạn chế xuống tối thiểu nguyên liệu thô tồn kho. Giảm được chi phí của các chi tiết được ngay lập tức chuyển sang cho khách hàng, và điều này khiến họ rất hài lòng và nó cũng làm tăng lợi thế cạnh tranh của chúng tôi. Nó cũng cho phép chúng tôi cung cấp công nghệ mới nhất cho khách hàng nhanh hơn các đối thủ của công ty.<br /> Mô hình kinh doanh trực tiếp đã lộn trái sản xuất truyền thống. Sản xuất truyền thống bức chế bạn phải luôn luôn có một kho dự trữ nguyên liệu thô, bởi vì nếu bạn hết nguyên liệu nhà máy của bạn sẽ không thể tiếp tục hoạt động được. Nhưng nếu bạn không biết mình cần gì cho sản xuất bởi vì có sự thay đổi luôn luôn và rất lớn trong nhu cầu, bạn phải đối mặt với rủi ro là sẽ có thể phải kết thúc với khối lượng rất lớn số dư hàng tồn kho và lỗi thời. Đó không phải là mục đích.<br /> Khái niệm đằng sau mô hình bán hàng trực tiếp là chẳng phải làm gì với việc dự trữ hàng và tất cả là làm việc với thông tin.<br /> Chất lượng thông tin của bạn ngược lại tỷ lệ thuận với khối lượng tài sản đòi hỏi, trong trường hợp dư thừa hàng tồn kho. Với ít thông tin về các nhu cầu của khách hàng, bạn cần có khối lượng lớn hàng tồn kho. Do đó, nếu bạn có nhiều thông tin – có nghĩa là bạn hiểu chính xác mọi người muốn gì và bao nhiêu – thì bạn sẽ cần ít hơn hàng tồn kho.<br /> Ít hàng tồn kho hơn, tất nhiên tương ứng với ít sụt giá hàng tồn kho hơn. Trong ngành công nghiệp máy tính, giá cả các chi tiết luôn luôn sụt giảm vì các nhà cung cấp luôn đưa ra các con chíp điện tử có tốc độ nhanh hơn, ổ đĩa có dung lượng lớn hơn, và bộ điều giải có độ rộng di tần càng ngày càng lớn hơn. Hãy giả định rằng Dell có 6 ngày có hàng tồn kho. So sánh điều này với một đối thủ theo mô hình bán hàng gián tiếp mà đối thủ này có 25 ngày tồn kho cộng với 30 ngày trong kênh phân phối của họ. Có sự khác biệt trong 49 ngày, và trong 49 ngày đó, giá của nguyên liệu sẽ sụt giảm 6%.<br /> Sau đó có mối đe doạ bị mắc kẹt giữa đống hàng tồn kho lỗi thời nếu bạn bị mắc lại giữa giai đoạn chuyển tiếp sang thế hệ sản phẩm tiếp theo, như trường hợp của chúng tôi với sản phẩm con chíp bộ nhớ năm 1989. Khi sản phẩm đến gần cuối vòng đời của nó, nhà sản xuất phải lo lắng về việc liệu có quá nhiều sản phẩm còn lại trong kênh không và liệu đối thủ có bán hạ giá sản phẩm của họ không, điều này dẫn tới việc làm giảm biên độ lợi nhuận của tất cả mọi người. Đây là vấn đề thường xuyên luôn gặp phải trong ngành công nghiệp máy tính, nhưng với mô hình bán hàng trực tiếp, thực tế chúng tôi đã loại bỏ được vấn đề này. Chúng tôi biết khi nào thì khách hàng sẵn sàng chuyển sang công nghệ mới và chúng tôi có thể thoát ra khỏi thị trường trước thời điểm thị trường mất ổn định. Chúng tôi không phải trợ cấp cho những thua lỗ của mình bằng cách đặt giá cao hơn cho những sản phẩm khác.<br /> Và cuối cùng thì khách hàng của chúng tôi thắng.<br /> Quản lí hàng tồn kho tối ưu thực sự bắt đầu với quá trình thiết kế. Bạn muốn thiết kế sản phẩm sao cho toàn bộ dây chuyền cung cấp sản phẩm, cũng như quá trình sản xuất được định hướng không chỉ cho tốc độ mà còn cho cái mà chúng tôi gọi là tốc lực. Tốc độ có nghĩa là phải nhanh chóng về trước nhất. Tốc lực có nghĩa là nén chặt thời gian trong từng bước của quá trình.<br /> Tốc lực hàng tồn kho trở thành niềm say mê của chúng tôi. Để đạt được tốc lực tối đa, bạn phải thiết kế sản phẩm theo cách có thể chiếm phần thị trường lớn nhất với số bộ phận ít nhất. Ví dụ bạn không cần tới chín ổ đĩa khác nhau khi bạn có thể phục vụ được 98% thị trường chỉ với 4 ổ đĩa. Chúng tôi cũng học được việc phải tính đến tính có thể thay thế giữa các bộ phận có giá thành thấp và cao. Các hệ thống này được định hình lại để cho phép sử dụng số lượng lớn các bộ phận giá thành thấp và số lượng hạn chế các bộ phận giá thành cao. Mục đích là để giảm thiểu số lượng các bộ phận phải quản lý, điều này làm tăng tốc lực, giảm rủi ro sụt giá hàng tồn kho, làm tăng thể chất tổng thể của hệ thống kinh doanh của công ty.<br /> Chúng tôi cũng có thể giảm nhiều hàng tồn kho xuống các mức mà ai cũng nghĩ vì kết quả cuối cùng luôn đầy thách thức và liên tục làm chúng tôi ngạc nhiên. Ngay trong chúng tôi cũng có người tỏ sự hoài nghi khi chúng tôi lần đầu tiên bắt đầu đạt được mức hàng tồn kho thấp chưa từng có. Tôi còn nhớ trưởng nhóm thu mua của chúng tôi đã nói với tôi rằng điều này giống như “bay là là dưới mặt đất với 800 hải lý”. Ông ta sợ chúng tôi không nhìn thấy cây.<br /> Năm 1993, chúng tôi đạt 2,9 tỷ doanh thu và có 220 triệu hàng tồn kho. Bốn năm sau, chúng tôi đã có 12,3 tỷ doanh thu và 233 triệu hàng tồn kho. Hiện nay chúng tôi đã hạ xuống chỉ còn 6 ngày hàng tồn kho và chúng tôi đang bắt đầu tính nó bằng giờ thay vì bằng ngày.<br /> Một khi bạn giảm được hàng tồn kho trong khi vẫn duy trì tốc độ tăng trưởng, số lượng đáng kể rủi ro xuất hiện từ giai đoạn chuyển đổi từ thế hệ sản phẩm này đến thế hệ sản phẩm khác. Không có các kho dự trữ hàng tồn kho như truyền thống, thật quan trọng khi tính toán thời gian chính xác chấm dứt một dòng một sản phẩm đã có tuổi để thay thế với cầu tăng của khách hàng về một dòng sản phẩm mới hơn. Vì chúng tôi luôn luôn giới thiệu sản phẩm mới, việc cấp bách là tránh ảnh hưởng làm cản trở lớn từ những sai lầm mắc phải trong giai đoạn chuyển đổi. “Thừa và lỗi thời” (viết tắt là E&O) trở thành điều kiêng kị tại Dell. Chúng tôi đã tranh luận liệu E&O của chúng tôi là 30% hay 50% trên một máy tính cá nhân. Vì cứ ít hơn 20$ trên một máy tính là không tồi nên khi bạn thu được số tiền thấp thì có nghĩa là bạn đang tiến gần đến một kỳ công xuất sắc.<br /> Kết quả là chúng tôi càng trở nên mạnh hơn sau mỗi lần chuyển đổi và có khả năng cạnh tranh cao hơn với mỗi lần có hành động kỳ quặc. Chúng tôi đã tăng năng suất và tăng nguồn vốn với ngày càng nhiều loại sản phẩm và thị trường ngày càng được mở rộng. Không như giai đoạn này năm 1993, khi mỗi ngày tin tức càng trở nên xấu hơn, tin tức lúc này mỗi ngày lại tốt hơn lên.<br /> Cuối cùng, chúng tôi đã trên con đường đúng, và chúng tôi đang đưa công việc kinh doanh của công ty lên một mức độ hoàn toàn mới.<br /> <br /> Hãy tận dụng sức mạnh của Internet<br /> Thay đổi là một trong những thuật ngữ đặc trưng khó hiểu, tối nghĩa thuộc ngành kinh doanh, cũng giống như từ “văn hoá” hay “cộng tác”. Người ta nói về nó rất nhiều song đôi khi lại chẳng hiểu rõ là mình đang nói gì.<br /> Vậy cái gì được thay đổi? Mọi thứ.<br /> Hãy lấy Internet làm ví dụ, Internet là chất xúc tác mạnh mẽ nhất cho việc thay đổi bộ mặt của doanh nghiệp trong thế kỷ này. Nhờ có Internet mà lượng thông tin và tốc độ thông tin được trao đổi tăng lên nhanh chóng. Trao đổi thông tin nhanh chóng đã giúp tiết kiệm cả tiền bạc và thời gian. Nó đã làm thay đổi cả cách tổ chức bởi nó đã loại bỏ các công việc giấy tờ, xoá bỏ được sự khác biệt trong công việc hành chính và kết nối các hoạt động toàn cầu.<br /> Với khả năng cung cấp dịch vụ và sản phẩm rộng hơn ở mức giá thấp hơn, chi phí sử dụng máy tính sẽ giảm mạnh. Điều này sẽ tạo ra những thay đổi lớn trong cách thức mà thế giới này hoạt động – từ những thay đổi về tốc độ vận động và cơ cấu của nền kinh tế đến những thay đổi về phương pháp tạo ra hoặc sử dụng các nguồn lợi nhuận. Đồng thời, nó sẽ thay đổi cả phương pháp chúng ta giáo dục, quản lí và sinh sống hàng ngày.<br /> Phần lớn nền kinh tế được xây dựng dựa trên những chi phí hợp tác và giao dịch. Nói cách khác, chi phí mà khách hàng phải trả để mua một hàng hoá nào đó là một hàm số của chi phí giao dịch, tốc độ của sự hợp tác cùng với hiệu quả của nó. Với cuộc cách mạng thông tin nói chung và Internet nói riêng, mọi thứ nói trên đều được đặt vào guồng quay lớn hơn với tốc độ cao và biến đổi hoàn toàn mọi thứ.<br /> Giá trị của hàng tồn kho đã được thay thế bằng giá trị của thông tin. Hàng hoá vật thể đang được buôn bán để đổi lấy các hàng hoá trí tuệ. Bất kỳ doanh nghiệp nhỏ nào cũng có thể trang bị cho mình máy tính cá nhân được nối mạng và có trong tay những công cụ của những doanh nghiệp lớn hơn bất cứ khi nào họ muốn. Các doanh nghiệp độc lập đã bắt đầu chịu ảnh hưởng của những quan hệ hợp tác và hơn bao giờ hết, các doanh nghiệp đang trở lên phụ thuộc vào nhau rất nhiều.<br /> Trước đây, các công nghệ độc quyền thường được bán với giá cao hơn mức thông thường và tạo ra nguồn lợi trong cuộc cạnh tranh. Nhưng khi ngành công nghiệp thông tin tiếp tục lớn mạnh và các công ty trong lĩnh vực này phát triển toàn diện thì tôi tin rằng sự khác biệt trong sản phẩm tuy vẫn quan trọng song sẽ khó khăn hơn để đạt được. Nó sẽ phải chịu sự ảnh hưởng của quá trình cách tân với vai trò là nguồn cơ bản để tạo ra lợi thế cạnh tranh.<br /> Với sự xuất hiện của Internet, quá trình cách tân sẽ không chỉ được đo bởi những khoản tăng nhỏ nhoi trong doanh thu. Internet đang làm lu mờ những rào cản truyền thống giữa nhà cung cấp và nhà sản xuất, nhà sản xuất và khách hàng và những cách biệt về không gian, về thời gian. Và trong khi nhiều người đang tập trung vào thương mại điện tử thì tôi tin rằng việc sử dụng Internet làm một kênh bán hàng chỉ mới khai thác được một phần rất nhỏ giá trị của Internet đối với kinh doanh. Tiềm năng đích thực của Internet nằm trong khả năng biến đổi các quan hệ trong chuỗi quan hệ truyền thống – nhà cung cấp – thương nhân – khách hàng. Những doanh nghiệp không nắm bắt được những thay đổi này sẽ phải chịu thất bại trên xa lộ thông tin.<br /> Biến bất lợi thành thuận lợi<br /> Biến bất lợi thành thuận lợi là một cách chơi judo trong cạnh tranh mà chúng tôi áp dụng để mài sắc mũi nhọn cạnh tranh của mình.<br /> Quay trở lại những năm 80, khi giá bán các loại máy tính cá nhân đang tăng cao, việc có được một chiếc máy tính cá nhân cũng đáng quan tâm và không kém phần hấp dẫn so với việc xây dựng được một con kênh đào. Nếu bạn mua máy ở điểm bán tư nhân, bạn sẽ phải cho máy lên xe đưa tới trung tâm bảo hành, xếp hàng dài để đợi đến lượt. Máy tính của bạn sẽ phải lưu tại đó vài ngày thậm chí vài tuần sau bạn mới có thể quay lại đem nó về.<br /> Và liệu chiếc máy của bạn có được đảm bảo là đã được bảo dưỡng xong?<br /> Khi tôi mới thành lập Dell, đầu tiên các khách hàng tương lai của hãng hầu như đã không hình dung ra được rằng làm sao việc mua bán máy vi tính lại có thể thực hiện qua điện thoại được. Không có kho chứa hàng, như vậy họ sẽ phải đóng gói và gửi máy tính qua đường bưu điện, làm như vậy sẽ tốn thời gian hơn là đưa máy tới trung tâm bảo hành. Khách hàng hoàn toàn có lí do để lo lắng như vậy bởi ban đầu máy tính khá đắt và việc chuyển máy qua đường bưu điện rất dễ khiến máy bị hỏng hóc (đó là chưa tính tới chi phí vận chuyển.)<br /> Các đối thủ cạnh tranh của Dell cũng cho rằng việc chúng tôi bán sản phẩm tận tay khách hàng sẽ hạn chế khả năng phục vụ khách hàng tốt hơn. Với lợi nhuận thêm vào từ các chủ bán lẻ và các kho hàng, họ luôn cho rằng họ có lợi thế trong phục vụ mặc dù thực tế có thể là họ phục vụ tồi.<br /> Rõ ràng là họ đã sai lầm.<br /> Ngay từ đầu chúng tôi đã nhìn thấy cơ hội lớn để đem lại cho khách hàng một dịch vụ tuyệt hảo ở những chỗ mà địch thủ của chúng tôi không nhận thấy và biến nó thành mục tiêu của công ty. Năm 1986, chúng tôi đưa ra chương trình phục vụ tại chỗ đầu tiên trong ngành công nghiệp máy tính – một loại dịch vụ của đội sửa chữa tại nhà cho các máy tính gặp trục trặc. Nếu chẳng may máy của bạn bị hỏng, bạn sẽ không phải đi đâu cả. Chúng tôi sẽ đến tận nhà, nơi làm việc hay phòng nghỉ của bạn ở khách sạn ngay trong ngày bạn gọi hay trong ngày hôm sau. (Sau này chúng tôi mở rộng dịch vụ này bao gồm cả dịch vụ tại nhà loại sau 2 giờ và loại sau 4 giờ.)<br /> Thật bất ngờ là cho tới tận ngày nay, nhiều trung tâm thuộc quản lí của các công ty máy tính cạnh tranh với Dell lại lạc hậu và thật sự chậm chạp. Thậm chí, nếu bạn đem máy tới một trung tâm bảo hành của một cửa hàng bán lẻ thì thời gian sửa chữa vẫn có thể dài tới hai tuần, rõ ràng so với dịch vụ sửa chữa chỉ sau 24 tiếng của chúng tôi thì thời gian này là rất dài. Hơn nữa, không có gì đảm bảo rằng máy của bạn sẽ được sửa chữa cẩn thận sau từng ấy thời gian. Trong cuộc cạnh tranh này, điều ban đầu tưởng là bất lợi thì cuối cùng lại trở thành một lợi thế lớn.<br /> Sự bùng nổ toàn cầu cũng tạo ra một cơ hội khác để lật ngược thế bất lợi. Vào giữa những năm 80, khi chúng tôi đang tìm cách mở rộng thị trường sang Anh, chúng tôi phải đối mặt với một công ty máy tính hàng đầu ở Anh quốc. Công ty này nổi tiếng nhờ kinh doanh loại máy tính cá nhân dùng một lần với mức giá rất rẻ cộng với một chút ít hỗ trợ cho khách hàng sau khi mua sản phẩm. Do không bị cạnh tranh nên công ty này đã bán được số lượng máy tính không thể tin nổi. Chính những điều này đã tạo ra một cơ hội tuyệt vời cho Dell.<br /> Bằng cách nào? Bằng cách bán các máy tính rẻ không được bảo hành tốt, công ty này đã dạy cho khách hàng của mình một bài học xương máu là: Đừng bao giờ mua một máy tính rẻ tiền không đảm bảo chất lượng. Điều này cũng giúp tạo ra một thị trường khách hàng nhiều kinh nghiệm, mặc dù là những kinh nghiện từ thất vọng. Họ là những người muốn mua các máy tính tinh vi hơn từ các công ty cung cấp dịch vụ và hỗ trợ nhiều hơn ngay cả khi các công ty ban đầu không có được một thị trường vững chắc. May mắn cho chúng tôi là công ty kia đã hiểu sai về thị trường của mình, điều này đã giúp đặt nền móng cho sự phát triển và thành công to lớn sau này của Dell ở Anh quốc. Và bởi vì việc kinh doanh ở Anh là hoạt động đầu tiên của công ty chúng tôi diễn ra ngoài đất Mỹ nên có thể coi đó là bàn đạp cho thành công của chúng tôi trên toàn thế giới sau này.<br /> Chúng tôi thậm chí đã đi xa tới mức tìm kiếm cơ hội ngay cả trong việc kiện tụng. Trước đây, Dell đã bị một đối thủ cạnh tranh kiện về những lời quảng cáo chúng tôi đã đưa ra. Nhưng kế hoạch kiện tụng nhằm giành lại tên tuổi và có lẽ cả khách hàng của họ đã phản tác dụng. Do ảnh hưởng của báo chí và những phản ứng thái quá của đối thủ xung quanh những lời quảng cáo của hãng chúng tôi, khách hàng đã bắt đầu tự hỏi về sự thật trong các quảng cáo của chúng tôi, biết đâu họ lại có được sản phẩm chất lượng tương đương, thậm chí còn tốt hơn với giá rẻ hơn? Cuối cùng, vụ kiện đã khiến mọi người chú ý tới công ty của chúng tôi nhiều hơn và nghiễm nhiên chúng tôi đã được quảng cáo theo một cách thức đặc biệt mà nếu tự mình làm thì không tiền nào có thể mua nổi. Và cũng bởi vì đối thủ của chúng tôi từng được coi là chuẩn mực vàng nên sau khi thắng kiện, chúng tôi đã được hưởng danh tiếng và các mối quan tâm ở những thị trường mà chúng tôi chưa từng xâm nhập, tạo đà cho Dell phát triển.<br /> Do đó, hãy tìm kiếm thuận lợi ở chính những nơi được coi là bất lợi!<br /> <br /> Cách mạng hóa chiến lược từ Dell-Hãy học hỏi trực tiếp từ các nguồn lực<br /> Điều làm nên danh tiếng của chúng tôi ở Dell chính là mối liên hệ mật thiết mà chúng tôi thiết lập được với khách hàng. Khi công ty bắt đầu khởi nghiệp, chính mối “liên hệ mật thiết” ấy đã tạo ra sự khác biệt giữa chúng tôi với các đối thủ cạnh tranh khác. Nó giúp chúng tôi quyết định đâu là nơi tốt nhất để ấn định đầu tư, cung cấp kỹ thuật hiện đại nhất, sản phẩm chất lượng cao với giá trị tuyệt hảo. Trong mức độ nhất định, điều này được duy trì tốt trong công ty chúng tôi. Tuy vậy, hiện nay, khách hàng ngày càng hiểu biết nhiều hơn về cơ hội lựa chọn của mình. Do đó, kỹ thuật, chất lượng cao và giá trị tốt mới chỉ là mặt trận cạnh tranh thứ nhất của doanh nghiệp mà thôi. Mặt trận cạnh tranh tiếp theo chính là toàn bộ trải nghiệm của khách hàng.<br /> Chúng tôi đã quan sát được một vài kinh nghiệm. Trong kinh doanh, ngoài việc công ty có khách hàng và làm họ vừa lòng, khách hàng phải được tạo điều kiện để họ vừa ý về giao dịch với công ty trong không gian khách quan ngoài công ty, không chỉ một lần mà nhiều lần. Chính điều đó sẽ dẫn đến tín nhiệm lâu dài của các khách hàng chân thành với công ty, và nhờ đó, sự thành công của doanh nghiệp luôn được giữ vững.<br /> Phương pháp tốt nhất để có mối giao hảo với khách hàng và làm cho họ vui lòng hợp tác chính là đối thoại hai bên cùng có lợi. Chìa khoá vấn đề chính là đối thoại. Đối thoại không đơn thuần là nói đến hoặc nói về khách hàng mà là nói với họ và lắng nghe những gì họ nói. Khi làm việc trực tiếp với khách hàng, bạn đã bước đầu xây dựng cho mình những nhận thức sâu sắc về sở thích, nhu cầu của họ và những điều luôn được khách hàng ưu tiên. Bạn sẽ tìm ra điều cần làm cho họ và hiểu tại sao lại như vậy. Những ý tưởng mới của nhà sản xuất có thể thử nghiệm với chính khách hàng của mình – những ý tưởng đáng giá hàng triệu đôla cho nghiên cứu và phát triển, giúp tiết kiệm được vô số giờ lao động cho nhân viên của bạn. Và họ cũng sẽ chỉ cho bạn thấy rằng liệu công ty của bạn đã đi đúng hướng hay chưa.<br /> Dưới đây là những kỹ năng mà chúng tôi đã phát triển được ở Dell trong quan hệ hợp tác với khách hàng nhằm học tập từ họ càng nhiều càng tốt để cố gắng tiếp tục tăng thêm giá trị cho sản phẩm của chúng tôi và cho doanh nghiệp đối tác.Tuy vậy, chỉ cóp nhặt và mô phỏng theo những thông tin này thì không đủ. Trong chương 7, tôi đã chia sẻ với các bạn một số kinh nghiệm từ thực tế đời sống, sử dụng những thông tin này như thế nào để đạt được lợi thế của loại hình công ty luôn chăm lo đến lợi ích khách hàng.<br /> <br /> Hãy bênh vực khách hàng của bạn<br /> Lẽ hiển nhiên là những tuýp khách hàng khác nhau thì phản hồi theo những cách khác nhau. Do vậy, thông thường, đối với những khách hàng lớn nhất, doanh nghiệp gặp gỡ, trao đổi trực tiếp và phân công những nhóm nhân viên cụ thể chịu trách nhiệm và làm việc với họ trên những lĩnh vực phù hợp. Đối với những khách hàng nhỏ và người tiêu dùng, doanh nghiệp xây dựng những bản điều tra trực tiếp và nhóm nhân viên làm việc theo giờ; đồng thời thực hiện điều tra thông qua những cuộc gọi ra nước ngoài để xin phản hồi. Đây là những điều mà bất cứ công ty nào cũng có thể làm.<br /> Vậy việc Dell đáp trả những phản hồi khác với các công ty khác như thế nào?<br /> Chúng tôi bắt đầu với những số liệu “ thô” vừa thu được. Thật vậy, theo số liệu ghi chép hàng ngày, có hàng ngàn cuộc điện thoại, e-mail, bưu thiếp, thư tay và fax gửi đến cho bộ phận bán hàng và dịch vụ của chúng tôi.<br /> Khi một nhân viên bán hàng dành thời gian cả một ngày để trò chuyện với 30 hoặc 40 khách hàng, cô ta sẽ có ngay một số phản hồi trực tiếp tập trung vào các giải pháp từ khách hàng. Nếu nhân viên này nghe được rằng nhiều khách hàng đang muốn có những “ổ nén”(zip drives), cô ta sẽ báo cáo lại cho quản lí sản phẩm hay đội giám sát và thông tin này sẽ được nêu ra đúng lúc. Người quản lí xem xét những báo cáo này nhanh chóng nhưng cẩn thận rồi vạch ra phương án cụ thể để biến nó thành hiện thực.<br /> Đội ngũ nhân viên bán hàng và nhân viên hỗ trợ của Dell luôn đứng về phía khách hàng. Khi cần sản phẩm tính toán đưa ra lĩnh vực sản phẩm mới trong tương lai, ban quản lí sản phẩm sẽ tụ họp các nhân viên bán hàng, ngồi lại cùng nhau trong phòng hội thảo: “ Khách hàng của các anh yêu cầu gì?” Nếu một nhân viên nào đó nghe được cả tháng trước đó rằng khách hàng đang mong đợi sản phẩm ổ cứng 16 gigabyte hoặc màn hình 24 inch, cô ấy (anh ấy) sẽ lên tiếng. Bằng cách tương tự như vậy, nếu một nhân viên không bán được hàng do công ty không có một loại hàng nhất định hoặc do khâu quảng cáo sản phẩm chưa tốt, cô ta có thể đến gặp ban quản lí sản phẩm và nói: “Này, tốt hơn là chúng ta nên liên kết hoạt động cùng nhau!”<br /> Ban quản lí và ban thanh tra của chúng tôi đã hiểu được tầm quan trọng của những phản hồi từ khách hàng.Thực chất, nhiệm vụ của mỗi ban trong công ty tương ứng phục vụ cho một mặt nhu cầu của khách hàng. Tại sao vậy? Bởi vì nhu cầu của khách hàng khác nhau. Và kết quả là, doanh nghiệp không thể cứ đứng im một chỗ và cho rằng tất cả các nhu cầu của khách hàng là giống nhau.<br /> Mỗi công ty thường có khá nhiều đội chuyên viên chéo (cross – functional team). Đây là các đội có nhiệm vụ xử lý phần lớn các phản hồi khách hàng gửi về công ty. Ban quản lí sản phẩm luôn tồn tại trong mỗi doanh nghiệp với chức năng lắng nghe thông tin từ các chi nhánh bán sản phẩm và nắm chắc tình hình trên cơ sở từng ngày một. Nhiều khi, họ ngồi lại bên cạnh nhân viên bán hàng, lắng nghe từng cuộc gọi của khách hàng hoặc tới thăm khách hàng của mình theo nhóm kế toán. Bằng các này, họ tiếp cận với sở thích của khách hàng, những mặt hàng thuộc mọi lĩnh vực được khách hàng ưa chuộng. Đội ngũ này còn phải chịu trách nhiệm tạo ra những thay đổi thích hợp.<br /> Mục tiêu của chúng tôi là kết nối với khách hàng, thu thập thông tin và sử dụng những thông tin này để hợp tác với khách hàng với tư cách đối tác.Tất cả đều được thực hiện trong thời gian thực tế.<br /> Hãy quan tâm đến từng khách hàng<br /> Sử dụng phương pháp chia nhỏ cũng là làm cá biệt hoá từng khách hàng. Đây là phương pháp mà chúng tôi đã thực hiện với một vài đối tác lớn nhất toàn cầu. Đội ngũ kế toán của Dell luôn luôn sát cánh cùng khách hàng và tập trung để tìm hiểu những nhu cầu cụ thể của doanh nghiệp đó - và chỉ doanh nghiệp đó. Tiếp theo, chúng tôi sản xuất sản phẩm và cung cấp dịch vụ phù hợp theo chiến lược của hãng nhằm đáp ứng những nhu cầu nhất định, công việc này gần giống như là chúng tôi sắp xếp lại công việc kinh doanh của mình để phù hợp với khách hàng đó.<br /> Trong cách đối xử của chúng tôi, khách hàng được coi như thể họ là cả một quốc gia vì, thực tế, một vài trong số họ – như Boeing, Ford, AT&T và Nortel- là những hãng lớn. Chúng tôi làm như vậy bởi vì như một nhân viên hãng Boeing đã từng nói:“ Chúng tôi muốn trở thành chuyên gia hàng không chứ không phải chuyên gia máy tính.”<br /> Một ví dụ là chúng tôi đã cử 16 nhân viên đến hãng Boeing. Họ hỗ trợ hãng này mọi vấn đề kỹ thuật, từ công việc cài đặt đến việc đưa ra các ý tưởng về phần mềm - hệ thống các phần mềm cụ thể thiết yếu mà chúng tôi tải xuống các thiết bị máy móc cho công việc của từng người (một kỹ sư sẽ được đặc biệt cung cấp những gì cô ấy cần, trong khi một nhân viên tài chính sẽ chỉ được cung cấp những gì anh ấy cần có). Chúng tôi kết hợp các thiết bị ngoại vi (nghĩa là chúng tôi kết hợp máy in với các thiết bị khác và phần mềm kèm theo máy tính), cung cấp những kết nối tại chỗ, đảm nhiệm việc bảo đảm dịch vụ và cung cấp dịch vụ cho tất cả các sản phẩm liên quan đến máy tính cá nhân. Chúng tôi phục hồi lại vốn liếng và tái sản xuất những đơn vị sản phẩm quá hạn, lạc hậu một khi chúng đă qua sử dụng. Cơ bản thì những thứ lẽ ra họ phải tự làm hoặc bán lại thì chúng tôi đã làm cho họ. Chúng tôi đã góp một phần vào việc tạo nên chỉnh thể kinh doanh cho khách hàng của mình.<br /> Các bạn cũng có thể mở rộng chiến lược cá nhân hoá về phía khách hàng. Các bạn đơn giản chỉ phải quyết định nắm bắt lấy các nhu cầu của khách hàng một cách nghiêm túc và coi nó quan trọng như của chính doanh nghiệp các bạn.<br /> Ở Dell, tiêu điểm của chúng tôi không chỉ là hoặc cố gắng cung cấp sản phẩm giá trị tốt hoặc giải quyết các khúc mắc. Chúng tôi cống hiến sức lực cho cả hai vấn đề. Nếu chúng tôi hiểu kinh nghiệm của khách hàng thì khi họ sử dụng sản phẩm của công ty, chúng tôi có thể thay đổi thiết kế hay quá trình sản xuất để nâng cao mức trải nghiệm cho khách hàng.<br /> Khách hàng rất muốn được bày tỏ. Nếu bạn kết nối trực tiếp với họ và lắng nghe cẩn thận những gì họ nói thì bạn có thể học được các điều sau:<br /> - Đừng tự hài lòng nếu chỉ biết đến công việc sản xuất của mình. Học hỏi càng nhiều càng tốt những kinh nghiệm trước đây của khách hàng và kinh nghiệm không chỉ của đối thủ cạnh tranh mà cả của các đối tác khác. Trải nghiệm của khách hàng là không biên giới và những người quản lí dịch vụ trong tương lai sẽ gác lại mọi việc để xem xét liền một mạch các bảng kê.<br /> - Đừng phung phí những nguồn lực quý giá (thời gian, tiền bạc và nghị lực) mà hãy dự tính xem bạn có thể dùng chúng để làm gì cho khách hàng. Trong kinh doanh, sáng tạo chỉ vì lợi ích cá nhân mình thì sẽ không đem lại vinh quang cho dù là sáng tạo ra kỹ thuật hay chỉ một mẩu giấy. Hãy chỉ cho phát triển những gì mà bạn biết rằng khách hàng của bạn thực sự muốn và cần, bạn sẽ thấy khách hàng hài lòng hơn nhiều, hãng của bạn cũng giảm được chi phí và tăng lợi nhuận.<br /> - Đừng cố gắng giành giật. Với khách hàng, sự thân mật là tất cả. Nắm bắt từng nhu cầu của khách hàng không có nghĩa là bạn thường xuyên gọi điện tới và hỏi: “Anh làm ăn thế nào?”. Càng gần gũi và sẵn lòng với khách hàng, bạn càng có nhiều cơ hội học tập và nắm bắt được đầy đủ hơn những suy nghĩ của khách hàng.<br /> - Kết hợp kĩ thuật hiện đại với tiếp xúc nhiều. Cố gắng bắt kịp khách hàng và khai thác Internet như một phương tiện để đạt mục tiêu, nhất là nỗ lực tìm kiếm các số liệu định lượng. Đồng thời tạo điều kiện để thu được các phản hồi chất lượng và trực tiếp. Tạo ra thời gian thư giãn cùng khách hàng, tránh các buổi họp cứng nhắc. Hãy tạo cơ hội học tập cho chính mình bởi vì bao giờ bạn cũng nghe nhiều hơn nói.<br /> - Đừng quên rằng mỗi khách hàng có nhu cầu khác nhau, những lo âu, nghi vấn và độ nhạy cảm khác nhau. Hãy tạo ra tiêu điểm phù hợp với mỗi khách hàng ngay cả khi bạn có rất nhiều đối tác, tự dọn đường để đưa ra nhận xét trong khi học hỏi nhiều nhất ở mức có thể.<br /> Không có cách nào để có được một đầu vào hoàn thiện, nhưng chúng tôi luôn cố gắng tiến gần tới sự hoàn thiện. Công việc của chúng tôi là nắm bắt tất cả kỹ thuật bên ngoài và áp dụng nó một cách hữu ích để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Chúng tôi cống hiến cho sự tiến bộ về trải nghiệm của khách hàng - nghĩa là cung cấp các sản phẩm thích ứng mới nhất, làm cho nó dễ sử dụng và giảm giá thành.<br /> Để tạo ra được một tổ hợp thực tế, điều đầu tiên bạn cần làm là liên hệ trực tiếp với nguồn khách hàng của mình nhưng đó mới chỉ là điểm khởi đầu. Sử dụng những thông tin này để tạo ra các sản phẩm, cung cấp các dịch vụ và các giải pháp kinh doanh chất lượng tốt hiệu năng cao là những buớc tiếp theo<br /> <br /> Hãy đặt ra mục tiêu lớn<br /> Yên tâm hưởng thụ và gặm nhấm vinh quang cho dù những gì bạn đạt được là bao nhiêu đi chăng nữa cũng là dấu hiệu có vấn đề. Khi mọi thứ đều thuận buồm xuôi gió thì bạn rất dễ cho rằng mình là người vô địch. Nhưng lúc đó, nói một cách chính xác, là lúc bạn đang kẻ yếu thế nhất. Đó là lúc mọi người ngừng tìm kiếm những sáng kiến và cơ hội mới, và cũng chính là lúc các đối thủ sẽ lật lại bạn.<br /> Phương pháp luôn thành công của chúng tôi trong việc duy trì sự dẫn đầu của mình là chúng tôi luôn đề ra những mục tiêu lớn cho bản thân. Các mục tiêu của chúng tôi không phải là những mục tiêu cơ bản mà các bạn thường thấy dưới dạng như “Hãy cố gắng tăng thêm 20%”, mà đó phải là những mục tiêu lớn. Ví dụ, vào năm 1997 chúng tôi đặt ra mục tiêu bán được 50% sản phẩm thông qua địa chỉ www.dell.com trong vòng vài năm. Vì lúc đó mỗi ngày chúng tôi chỉ bán được 1 triệu đôla qua mạng (doanh thu hàng năm vào thời gian đó khoảng 12 tỉ đôla), nên thoạt nhìn đây có vẻ là một mục tiêu xa vời nhưng chúng tôi đã không đưa ra con số một cách tuỳ tiện. Chúng tôi đã tính toán kỹ lưỡng tốc độ phát triển chung của cả thị trường, xu hướng mua hàng qua mạng và khuynh hướng phát triển sản phẩm của hãng trên thị trường. Chúng tôi cũng không chọn một con số có giá trị thấp. Và chúng tôi cũng không mong đạt được mục tiêu một mình. Chắc chắn chúng tôi là một công ty, nhưng chúng tôi nhập cả khách hàng và những nhà cung cấp vào làm một, xếp họ vào cùng một chỗ gọi là đội nhân viên ảo.<br /> Tới mùa thu năm sau, chúng tôi đã đạt được mức tăng trưởng hơn 20% doanh thu hàng năm thông qua việc bán hàng trên mạng ở địa chỉ www.dell.com. Các đối thủ của chúng tôi thì không hiểu bằng cách nào chúng tôi đẩy cao doanh thu của hãng, còn nhân viên của hãng thì lại thêm hứng thú làm việc. Thay vì làm việc nhanh nhanh chóng chóng để về nhà, họ lại lao vào chinh phục các mục tiêu mới trong công việc.<br /> Để đưa ra được các chiến lược đánh bại đối thủ, trước hết bạn phải xem xét đến sức mạnh cốt lõi của mình là gì, sau đó đưa ra tiêu chuẩn, đặt ra mục tiêu rõ ràng, dễ hiểu và tập hợp mọi người lại xung quanh mục tiêu đó. Hãy khuyến khích mọi người đưa ra những câu hỏi: “Chúng ta phải thay đổi những gì để đạt được mục tiêu đó?”. Hãy để họ lùi lại một bước và suy nghĩ vượt ra ngoài giới hạn chức năng của mình. Có thể họ sẽ suy nghĩ: “Tôi có thể đạt được mục tiêu nếu ai đó ở nhóm khách cũng có thể thay đổi một chút.”<br /> Trong kinh doanh nếu như bạn không đặt ra nhiều quy định, điều đó đồng nghĩa với việc bạn sẽ gặp nhiều rủi ro hơn. Tuy nhiên, không nên quy những việc này vào lỗi bất cẩn. Khi công ty phát triển, những rủi ro mà chúng tôi chấp nhận sẽ bị hạn chế bởi chúng tôi hiểu rõ hơn những sáng kiến và kinh nghiệm sẽ đưa công ty tới thành công.<br /> Thử nghiệm đem lại những lợi thế cạnh tranh. Một khi bạn đã hệ thống hoá được cách thức khuyến khích nhân viên mình thử nghiệm, họ sẽ bắt đầu tự mình tìm kiếm cách thức cải tiến.<br /> Đặt ra những mục tiêu rõ ràng, có cơ sở<br /> Với Dell, những khách hàng khó tính nhất là những khách hàng tốt nhất bởi vì những người khó tính nhất lại dạy cho chúng tôi nhiều điều hơn cả. Do vậy, sẽ không lấy gì làm ngạc nhiên khi chúng tôi có xu hướng trở thành những khách hàng khó tính đối với các nhà cung ứng của chúng tôi. Chúng tôi liên tiếp thử thách họ để đạt đến những tầm cao mới trong chất lượng, hiệu quả, mức độ logic và hoàn hảo của công việc. Đó cũng là những nhân tố có ảnh hưởng lớn đến quá trình sản xuất và thành công của họ.<br /> Một trong những công cụ mà chúng tôi sử dụng để đánh giá hiệu năng của khách hàng là thẻ báo cáo cung ứng. Trong đó, chúng tôi đặt ra những tiêu chuẩn rõ ràng. Chúng tôi chi tiết hoá số hụt một phần triệu có thể chấp nhận, hãng cũng vạch ra những kỳ vọng vào lĩnh vực tính năng của máy, vào dây chuyền sản xuất, phân phối các tính năng và tinh thần thoải mái làm việc cùng với phía cung ứng. Các bản báo cáo cung ứng cần thiết phải đầy đủ 360 mức đánh giá các đòi hỏi cho các nhà cung cấp. Chúng tôi sử dụng công cụ này để tìm kiếm quá trình cung ứng tư nhân đối lập hệ tính toán của chúng tôi, cũng như so sánh họ với các nhà cung ứng khác cùng cung cấp hàng hoá.<br /> Mục tiêu hiện nay của chúng tôi là giảm tỉ lệ thiếu hụt một phần triệu trong mỗi hệ thống máy tính hoàn chỉnh xuống dưới mức 1000. Như vậy có lẽ bạn sẽ hỏi tỉ lệ thâm hụt một phần triệu mức 1000 là gì? Liệu có phải thuật ngữ này nói lên rằng bạn đạt được 99,5 % mục tiêu mỗi 10 thiết bị xử lý. Điều đó gần đúng? Sai. Khi bạn nhân lại sẽ hoá thành 87% tổng sản phẩm. Thật ra con số này cũng không hoàn hảo sau tất cả các tính toán. Chúng tôi mạnh dạn đưa ra mục tiêu tỉ lệ thiếu hụt phần triệu cho mỗi thiết bị bởi vì để có tỉ lệ thiếu hụt phần triệu mức 1000 cho mỗi 1000 sản phẩm máy vi tính cá nhân hoặc ít hơn trên cơ sở tích luỹ đòi hỏi những tính năng ngoại lệ từ các nhà cung ứng tư nhân. Điều này có nghĩa là các thiết bị tư nhân chỉ có thể có tỉ lệ thâm hụt phần triệu ở mức 0,00001%.<br /> Chúng tôi còn đánh giá các nhà cung cấp trên chi phí, phân phối, các kỹ thuật sẵn có, tốc độ sáng tạo, khả năng hỗ trợ kinh doanh cấp độ toàn cầu cho chúng tôi và cách họ kinh doanh trên Internet với chúng tôi (đây là công cụ tuyệt vời mà chúng tôi sử dụng để đánh giá thế mạnh của đối tác có hiệu quả cao hơn. Tuy nhiên, đạt được một hoặc hai mục tiêu vẫn chưa đủ; nhà cung ứng phải hỗ trợ toàn bộ các chìa khoá mở đường cho chúng tôi theo đuổi vì công ty). Chúng tôi đưa ra những tính toán định lượng cho thành công; do đó, họ biết chúng tôi mong đợi gì. Thêm vào đó, chúng tôi thường xuyên gửi các báo cáo tiến trình công việc để họ nắm được công việc đang làm ra sao. Và bên cung cấp bày tỏ những phản ứng hết sức thiện chí. Họ chịu trách nhiệm về mục tiêu số liệu cung cấp hệ thống quản lí tính toán chất lượng phụ ngoài mà họ có thể áp dụng vào các hoạt động kinh doanh của mình.<br /> Để rèn luyện được mối quan hệ hữu nghị với các nhà cung ứng, hãy nhớ:<br /> 1. Khai thác tài năng và nguồn đầu tư của các chuyên gia: hãy tự hỏi liệu bạn có sẵn sàng cống hiến nhân lực, thời gian, tiền bạc, và nghị lực để phát triển những gì các nhà cung ứng tốt nhất trên thế giới cung cấp cho bạn? Ghi nhớ rằng công ty không mong đợi những nhân viên của mình cung cấp tài năng hay làm mọi việc từ A đến Z phục vụ khách hàng. Hãng hàng không không chế tạo ra máy bay. Do vậy, hãy tìm ra lĩnh vực bạn có thể tăng nhiều giá trị hơn cả cho khách hàng và cả cho các cổ đông để tự mình theo đuổi, còn các công việc khác hãy nhường lại cho các đối tác tuyệt vời của mình.<br /> 2. Hãy làm cho mọi việc thật đơn giản: các mối quan hệ cung ứng phức tạp chỉ đem lại rắc rối. Càng ít đối tác cung ứng nghĩa là càng ít cơ hội rủi ro, chi phí sẽ ít hơn, ít vấn đề làm rối trí hơn và độ ổn định, nhất quán cao hơn. Càng ít đối tác cung ứng nghĩa là càng nhiều thuận lợi.<br /> 3. Hãy thân mật với bạn bè, nhất là với các nhà cung ứng. Tạo điều kiện cho bên cung ứng tham gia vào các hoạt động của công ty bạn là một dấu hiệu vàng để hội nhập thực tế. Để có dịch vụ tốt hơn, giao thiệp mức cao hơn, chi phí giảm,và thời gian buôn bán nhanh hơn, hãy biết giữ mối liên hệ thân cận với họ dù trên phương diện địa lý hay thông qua các phương tiện điện tử.<br /> 4. Đầu tư cho thành công song phương: Hãy dành thời gian để nói chuyện với các nhà cung ứng về mục tiêu và chiến lược của công ty của bạn. Giữ mọi quy trình “Đặt giá - mua hàng” cổ lỗ không đem lại lợi nhuận cho công việc kinh doanh, các nhà cung ứng không thể trở thành đối tác của bạn nếu họ không biết thực sự công ty bạn muốn đạt tới mực tiêu gì. Thử thách sẽ giúp duy trì mức độ linh hoạt, mềm dẻo lành mạnh và mở ra nhiều kênh giao tiếp để các nhà cung ứng có thể cung cấp những sản phẩm khách hàng muốn có, cần có và ngược lại. Tương tự như vậy, tìm kiếm những thế mạnh bổ sung và phương thức quản lí là nhằm khuyến khích sắp xếp hoàn hảo các mục tiêu của doanh nghiệp.<br /> 5. Hãy chặt chẽ và có mục đích: Tiêu chuẩn chất lượng của công ty bạn cũng như mức độ chấp nhận thiếu hụt phải chi tiết, rành mạch ngay từ khi bắt đầu mối quan hệ đối tác và phải thống nhất trong suốt quá trình hoạt động. Sử dụng hệ thống tính toán chính xác để đành giá một nhà cung ứng tốt, đáp ứng các tiêu chuẩn và tạo ra một hệ thống kiểm tra tự ràng buộc và cân bằng.<br /> Trong quan hệ đối tác với các nhà cung ứng, một trong những điều làm họ vừa lòng là bạn hãy chỉ xem xét những gì mà nhà cung ứng thực sự chấp nhận nhiệt tình trên cơ sở các phương pháp làm việc khác biệt của Dell. Năm hoặc sáu năm về trước, thuyết phục nhà cung cấp điều chỉnh hệ thống kinh doanh để phù hợp với nhu cầu của hãng chúng tôi là việc gần như không thể. Nhưng họ đã thấy được tác dụng của phương thức trực tiếp đưa chúng tôi đến với thành công như thế nào và kết quả là họ đã có thêm nhiều lợi nhuận ra sao. Thêm vào đó, chúng tôi đã có được giá trị gia tăng cho khách hàng và cho cả các cổ đông của hãng. Những điều đó đã phát triển thêm các mối quan hệ chiến lược vững bền.<br /> Tạo dựng được những mối quan hệ này là công cụ để bạn đạt được thành công trong kinh doanh. Tuy nhiên, vấn đề còn là sử dụng những mối quan hệ này thế nào để có được thế mạnh cạnh tranh cho doanh nghiệp của bạn.<br /> Học một cách khao khát<br /> Những người của chúng tôi hiển nhiên là được động viên bằng các phương pháp chúng tôi nối kết các mục tiêu của chúng tôi với sự bù đắp và khuyến khích sức lao động của họ. Nhưng quan trọng hơn là có những phương pháp mà theo đó chúng tôi làm việc đến thấm nhuần ý nghĩ về quyền sở hữu trong những người của chúng tôi và thúc đẩy tốt hơn những tài năng của họ, vì vậy mà họ có thể vận dụng hết tiềm năng của mình.<br /> Sự sẵn sàng và khả năng luôn học hỏi là một trong số các phương pháp. Ví dụ, nếu chúng tôi lấy toàn bộ kiến thức mà chúng tôi đã đạt được từ các năm 1993 - 1994 và nói: "Đó là tất cả những gì chúng tôi cần phải biết", thì tôi đã có thể không viết cuốn sách này. Nhưng từ khi công ty bắt đầu hoạt động, chúng tôi đã phải học với tốc độ khát khao để duy trì. Đó không phải là một kỳ công nhỏ, nó cho thấy các công việc của chúng tôi thay đổi nhanh như thế nào.<br /> Tôi bắt đầu giải quyết việc học bằng cách trả lời câu hỏi: Điều gì làm cho công việc của bạn trở nên dễ dàng hơn tại Dell? Thành công hơn? Có ý nghĩa hơn? Khách hàng của chúng tôi thích gì và không thích gì? Họ cần gì? Họ muốn chúng tôi làm tốt điều gì? Chúng tôi có thể cải tiến như thế nào? Tôi bắt đầu bằng cách hỏi nhiều câu hỏi và nghe nhiều. Bạn không học được gì khi bạn nói. Chúng tôi bỏ ra thời gian đáng kể để đưa ra câu hỏi tại các cuộc họp, dù đó là tổng kết hoạt động hoặc cập nhật thông tin kinh doanh hoặc họp nhóm làm việc. Chúng tôi hỏi các vấn đề rất thiết thực: Tại sao chúng tôi đang làm điều này? Tại sao chúng tôi không làm điều đó? Sự ham hiểu biết được khuyến khích bởi vì không có sách của người thực hiện công việc chứa đựng toàn bộ các câu hỏi. (Và thậm chí nếu có, thì chúng tôi cũng không muốn mọi người dựa vào nó.)<br /> Mới đây, tôi họp với nhóm Dell của chúng tôi ở Pháp. Một số người hỏi: "Tại sao công ty lại chú ý đến người sử dụng như vậy?". Tôi đã trả lời bằng cách giải thích lợi nhuận chung vận hành ra sao. "Các bạn hãy suy nghĩ về điều này bởi vì lợi nhuận chung bằng đô la lớn đang ở giữa chúng ta. Mỗi lần chúng ta làm gì, chúng ta lại lấy đi một phần nào đó của lợi nhuận chung. Nếu chúng ta bán được 1000 US, chúng ta có thể sử dụng nhiều lần như mong muốn, và chúng ta không lấy đi nhiều. Nhưng nếu chúng ta bán được 10 000 US cho người sử dụng, thì chúng ta có thể lấy đầy một tay đô la. Như vậy, nếu tất cả các bạn có thể sử dụng lợi nhuận chung nhiều lần như mong muốn thì bạn sẽ làm gì - đồng ý bán được 1000 US hay 10 000 US cho người sử dụng?"<br /> Điều này cho phép họ hiểu và nắm được nội dung của lợi nhuận chung ở mức độ trực tiếp và thiết thân nhất. Ví dụ xác đáng đó đã giúp họ "sở hữu"sáng kiến người sử dụng của chúng tôi và nhận biết được rằng khả năng của chúng tôi nhằm làm công ty lớn mạnh phụ thuộc vào khả năng họ hiểu và bán các server cho khách hàng của chúng tôi. Vấn đề là cần quyết tâm tìm hiểu tại sao lại xảy ra những điều đó. Cuối cùng, hỏi nhiều câu hỏi mở ra các cánh cửa mới và ý tưởng mới cho cuộc cạnh tranh của bạn. Ví dụ, trong nhóm tập hợp được của chúng tôi, một số người có trách nhiệm bán các bộ cài đĩa biết cách hỏi các câu hỏi sâu hơn: Cấu trúc giá thực thúc đẩy công nghiệp đĩa cài là gì? Nếu tôi là nhà sản xuất đĩa cài thì giá vốn của tôi sẽ là bao nhiêu? Giá các linh kiện sản phẩm là bao nhiêu? P&L của tôi là gì? Người cạnh tranh của tôi là những ai? Giá sản phẩm và tiến trình công nghệ sẽ ảnh hưởng đến cấu trúc giá như thế nào? Các nguyên tắc thu hút khách hàng như làm việc ngoài giờ tại Dell là gì? Các động cơ của tôi là gì và các động cơ đó sẽ thúc đẩy tôi thành công ra sao? Bằng cách nhận thức đầy đủ hơn các nguyên tắc kinh tế cơ bản từ quan điểm về lợi nhuận, các mắt xích cung cấp, công nghệ, và các hướng thị trường, những người của chúng tôi có thể giải quyết được nhiều hơn các vấn đề về các mối liên kết mà chúng tôi tham gia vào.<br /> Chúng tôi cũng học hỏi được nhiều bằng cách hỏi những câu hỏi như nhau trong các nhóm như nhau của công ty và so sánh kết quả. Chúng tôi làm điều này để chia sẻ các ý tưởng tốt nhất qua các công việc kinh doanh khác nhau của chúng tôi bởi vì tất cả chúng tôi đều cùng làm việc cho các nhóm như nhau, hướng tới cùng mục đích. Nếu một nhóm có thành công lớn với các công ty cỡ trung bình, thì chúng tôi lan truyền các ý tưởng của họ ra toàn thế giới. Nếu nhóm khác tìm được cách thâm nhập vào các công ty luật, thì chúng tôi chia sẻ phương pháp nghiên cứu của họ trong toàn hệ thống tổ chức. Các ý tưởng tốt nhất của chúng tôi có thể đến từ bất cứ nơi đâu trên thế giới và lập tức được chia sẻ. Chúng giúp chúng tôi phát triển các ý tưởng đòi hỏi lan truyền rộng rãi trên phạm vi công ty toàn cầu. Chúng tôi trao đổi các ý tưởng qua e-mail và web, và qua các hội đồng chúng tôi chọn các nhóm khác nhau từ khắp nơi trên thế giới để cùng trao đổi thông tin.<br /> Mọi người có khả năng rất lớn trong việc phát triển, nghiên cứu và học hỏi khi được khuyến khích bởi quá trình làm việc trí óc này. Nếu chúng ta không hiểu giá trị của một số quá trình mới hoặc một số công nghệ mới đang vận hành nền công nghiệp của chúng ta, nếu chúng ta không hiểu phạm trù vật lý đằng sau nó và nó sẽ ảnh hưởng như thế nào lên những người cung cấp khác, thì chúng ta sẽ chịu rủi ro trong việc bỏ lỡ quá trình chuyển giao công nghệ quan trọng. Kết quả là chúng ta sẽ không được trang bị để cho ra được các quyết định đúng. Nhưng nếu chúng ta trở lại và hiểu nguyên nhân cơ bản tại sao xảy ra như vậy thì chúng ta có thể đưa ra được các quyết định đúng và nhắc lại quá trình trong tương lai.<br /> Đây chính là phương pháp bạn đạt được đổi mới suy nghĩ đúng đắn.<br /> Học hỏi con đường gian khổ<br /> Người ta nói rằng khi điểm mạnh bị sử dụng thừa thì trở thành điểm yếu. Điều đó cũng đúng với chúng tôi. Cuối những năm 1980 và đầu những năm 1990, Dell đạt tới đỉnh cao của sự phát triển.<br /> Doanh số đạt tốc độ tăng trưởng hàng năm 97% và doanh thu dòng tăng nhanh chưa từng có, với mức tăng trưởng 166%. Vào thời gian đó, có vẻ như sự tăng trưởng của công ty là lớn nhất mà công ty có thể đạt được. Và ở một khía cạnh nào đó, nó đúng là như thế. Nhưng cái mà chúng tôi đã không nhận ra là trong suốt thời gian đầu của công ty máy tính Dell, phát triển là cái duy nhất mà chúng tôi từng biết đến. Thành công nối tiếp thành công, thật khó mà tưởng tượng rằng tăng trưởng đến một mức độ nào đó lại sẽ là điểm dễ bị tổn thương nhất của công ty.<br /> Chúng tôi đã xây dựng công ty theo một quy trình có tính hệ thống: đem đến cho khách hàng máy tính chất lượng cao mà họ muốn với giá cả cạnh tranh càng nhanh càng tốt, và kèm theo là dịch vụ hỗ trợ khách hàng tuyệt hảo. Vì điều đó – và vì chúng tôi vẫn còn nhỏ – các cơ hội cho phát triển xem ra không có giới hạn, và chúng tôi trở nên quen với việc theo đuổi chúng.<br /> Chúng tôi đã không hiểu rằng với mỗi một cơ hội cho sự tăng trưởng mới là mức độ nguy cơ mới cũng xuất hiện – một bài học mà chúng tôi đã học được chẳng dễ dàng gì.<br /> <br /> <br /> <br /> <br /> Loại trừ đối thủ cạnh tranh<br /> Kể từ khi Dell trở thành đối thủ cạnh tranh đáng gườm trong việc chia sẻ thị trường công nghiệp máy tính, mọi người hỏi chúng tôi về phương pháp đối xử công bằng trong cạnh tranh kinh doanh. Câu trả lời ngắn gọn là: khi bạn chỉ phân chia thị trường đơn lẻ và lại cạnh tranh với những người khổng lồ, thì bạn sẽ bị loại bỏ hoặc chết.<br /> Loại trừ như một chiến lược là cảm giác phổ biến khi bạn đang tìm kiếm để sáng tạo và duy trì ưu thế cạnh tranh. Song thông thường thì điều này không có. Bất luận có biết điều này hay không, nhiều công ty đã sử dụng một cách không chủ tâm các chiến lược dẫn đến việc coi thường những biến đổi của các đối thủ cạnh tranh.<br /> Trong cuốn sách này tôi đã mô tả một số phương pháp loại trừ chủ yếu đem lại thành công cho Dell, - như cung cấp dịch vụ khách hàng tốt nhất, đạt tới tốc độ cao về bán hàng tồn kho và trong việc tạo ra các thế hệ sản phẩm mới cho thị trường, tập trung sự chú ý vào toàn bộ kinh nghiệm của khách hàng, và tất nhiên, vào mô hình trực tiếp của dịch vụ, đem lại cho chúng tôi kiến thức sâu sắc về nhu cầu của khách hàng và khả năng cung cấp. Với tư cách là nhà quản lí và nhà chiến lược tại Dell, tôi đã xây dựng các nguyên tắc và chiến lược để tạo ra các phương pháp loại trừ trong lĩnh vực riêng hoặc trong công nghiệp.<br /> <br /> Hãy luôn đi trước trong cạnh tranh - Cách mạng hóa chiến lược từ Dell<br /> Đôi khi tấn công chính là cách phòng thủ tốt nhất. Vận động viên hockey vĩ đại Wayne Gretzky đã từng giải thích sự thành công của mình rằng ông không trượt băng tới chỗ quả bóng ở xuất phát điểm, mà ông trượt tới đích nó sẽ tới. Chúng tôi luôn cố gắng tỉnh táo và linh hoạt để trước khi các đối thủ cạnh tranh đạt được vị trí của chúng tôi thì chúng tôi đã ở một vị trí khác cao hơn – một vị trí mang tính chiến lược cho thành công mới thậm chí còn lớn hơn.<br /> Để có thể đến được nơi mà “quả bóng sẽ tới”, bạn cần phải suy ngẫm về những nhân tố thay đổi trong kinh doanh: sự thay đổi trong hành vi mua sắm của khách hàng, sự thay đổi về công nghệ, thay đổi trong cuộc cạnh tranh hiện tại, trong cạnh tranh sắp tới và hơn cả là sự thay đổi trong chính hoạt động của công ty bạn. Trong lĩnh vực công nghệ có một câu nói như sau: “Cái gì có thể làm được thì sẽ được làm”. Nếu như có thể cải tiến một cái gì đó thì sẽ có người tìm ra cách thức để cải tiến nó. Dù cho lĩnh vực của bạn kinh doanh là gì đi nữa thì vẫn có người mong muốn được ở vị trí của bạn.<br /> Chúng tôi cố gắng tạo ra những thay đổi này. Chúng tôi đã giúp khách hàng chuyển sang mua máy tính qua Internet. Như vậy, chúng tôi đã thay đổi bản chất công việc mua bán trên mạng của chúng tôi. Nhưng nếu Dell đã không dự liệu trước những thay đổi, chúng tôi có thể đã bị thiệt hại do một số đối thủ khác tiến hành việc này.<br /> Trong một thế giới mà những chuyển biến về công nghệ diễn ra ngày càng nhanh, ý kiến của khách hàng sẽ ngày càng có trọng lượng hơn trong việc xác định sản phẩm tương lai là gì. Nhờ có Internet mà vị trí địa lý không còn đóng vai trò quan trọng, thêm vào đó, khả năng xem xét mọi mặt hàng và đối thoại trực tiếp qua mạng đã đem đến cho khách hàng cơ hội không gì có thể so sánh được để đánh giá sản phẩm và giá cả một cách nhanh chóng. Trong một thị trường lành mạnh như vậy, các tài sản trước đây có thể nhanh chóng trở thành một sự đảm bảo về mặt pháp lí.<br /> Bạn cần luôn luôn nắm bắt được những yếu tố đang đổi thay trong cuộc cạnh tranh thuộc lĩnh vực của mình và cố gắng dự đoán được chúng trước khi các thay đổi xảy ra.<br /> Điều kì diệu sẽ đến với công việc kinh doanh của bạn khi nhiều người hiểu được những khái niệm cơ bản trên và có thể áp dụng, cải tiến chúng một cách nhanh chóng. Việc học tập hầu như đang diễn ra ngày càng nhiều. Việc tích luỹ kiến thức và am hiểu công ty mình có thể tạo ra thế mạnh cạnh tranh đáng kể trong nền kinh tế mới.<br /> Vậy làm thế nào để tạo ra các khác biệt nhằm mài nhọn mũi cạnh tranh của mình?<br /> • Hãy nghĩ tới khách hàng, đừng nghĩ tới sự cạnh tranh: đối thủ cạnh tranh là quá khứ của bạn vì theo thời gian thói quen sẽ trở lên thâm căn cố đế. Khách hàng là tương lai của bạn, đại diện cho cơ hội, ý tưởng mới và mở ra con đường phát triển cho công ty của bạn.<br /> • Hãy làm việc để duy trì cảm giác tích cực về tính khẩn trương và khó khăn: Điều này không có nghĩa là bạn muốn làm gì thì làm và làm cho nhân viên của mình chịu stress tới mức họ nhanh chóng kiệt sức. Hãy đặt ra những mục tiêu lớn hơn để nhân viên của mình có thể đạt được những thành công rực rỡ bằng cách làm việc sáng tạo hơn.<br /> • Biến sức mạnh lớn nhất của đối thủ thành điểm yếu: Mỗi vận động viên dù vĩ đại đến đâu đều có điểm yếu, đó là “gót chân Asin của mình”. Các công ty khổng lồ cũng vậy. Hãy học cách cạnh tranh: Khai thác điểm yếu của đối phương bằng cách tiếp cận điểm mạnh nhất.<br /> • Hãy biết nắm bắt cơ hội nhưng phải nhanh: Hãy tìm kiếm cơ hội, nhất là khi cơ hội đó còn chưa hiện rõ. Tập trung vào khách hàng không có nghĩa là bạn quên đi cuộc cạnh tranh. Cơ hội của bạn hôm nay có thể chính là những gì mà trước đây đối thủ của bạn đã hoặc không làm. Liệu bạn có thể nhìn ra hoặc nắm bắt lấy nó ngay lập tức? Ngày nay, trong cạnh tranh, thắng lợi theo đúng nghĩa có thể chỉ được quyết định trong khoảnh khắc. Vì vậy, bạn phải hành động nhanh, sau đó thì sẵn sàng thay đổi. Và nhớ là phải nhanh chóng.<br /> • Hãy tìm kiếm các cú đánh, đừng chạy lòng vòng mong ghi điểm: Làm kinh doanh giồng như chơi bóng chày. Hãy kiếm tìm những cú đánh ăn điểm cao nhất còn hơn là cố gắng lần nào cũng chạy vòng quanh sân và ghi những điểm ít ỏi. Nếu đối thủ ghi được 300 điểm thì bạn phải mong muốn ghi được 350 hay 400 điểm. Không ai ghi được 1000 điểm nên bạn không phải bận tâm tới điều đó. Điều bạn cần tập trung vào là làm sao để hãng của mình dẫn đầu càng thường xuyên càng tốt. Vì không có một sản phẩm hay một công nghệ nào tuyệt hảo tới mức có thể tồn tại được mãi mãi, cho nên sức cạnh tranh của bạn phải là kết quả của việc hành động có chiến lược, tích lũy kiến thức, nghiên cứu những quy luật kinh tế trong lĩnh vực kinh doanh của mình và đảm bảo sự cung cấp, trao đổi thông tin thông suốt trong toàn công ty.<br /> • Hãy là một thợ săn chứ đừng làm con mồi: Thành công là một điều nguy hiểm vì cùng một lúc bạn có thể giành chiến thắng nhưng cũng có thể phải chịu thất bại. Hãy luôn cố gắng giữ nhân viên của mình tập trung vào phát triển kinh doanh và thu được những thắng lợi mới. Thậm chí ngay cả khi công ty của bạn có thể đang là người dẫn đầu trên thị trường, hãy đừng bao giờ để nhân viên của mình nghĩ như vậy. Sự tự mãn sẽ bóp chết những cố gắng để tạo nên thành công. Hãy khuyến khích mọi người nghĩ rằng: “Thế là tốt. Mọi thứ đều tỏ ra có hiệu quả. Việc bây giờ cần làm là làm thế nào để từ những gì đã đạt được, chúng ta có thể tiếp tục thu được những thắng lợi mới”. Câu hỏi này khác rất nhiều so với câu hỏi: “Làm thế nào để bảo vệ được những thành quả hiện nay của chúng ta?”.<br /> Khi bạn so sánh Dell với các đối thủ khác – những đại lý bán lẻ hay bán lại sản phẩm cho các công ty, chúng tôi tin chắc là bạn sẽ thấy được vô số các thuận lợi về cạnh tranh. Chúng tôi tự sản xuất ra sản phẩm của mình, vì vậy, chúng tôi biết rõ về những sản phẩm đó hơn là những người bán hàng hiểu về hàng trong kho của anh ta. Chúng tôi có những nhà hoạch định công nghệ của riêng mình. Chúng tôi có lợi thế hơn hẳn bởi chúng tôi có thể gặp trực tiếp đội ngũ kỹ thuật của mình và yêu cầu thêm thông tin hoặc biết thêm về một sự thay đổi nào đó.<br /> Phương thức kinh doanh của chúng tôi là tạo ra một cỗ máy mạnh mẽ hơn, hiệu quả hơn, điều này cho phép hãng có thể đầu tư vào những công nghệ tinh vi, đào tạo được đội ngũ nhân viên tốt nhất. Nhiều thương nhân đang phải vật lộn trên thương trường bởi các nhà sản xuất của họ đang ngày càng lấn tới khiến họ không còn cách nào để kiếm đủ lời. Vì vậy, họ không thể đào tạo và thuê nhân viên tốt. Do họ bị các nhà sản xuất o ép nên họ cũng không thể mở rộng phạm vi buôn bán, điều đó dẫn tới việc không thể cạnh tranh với chúng tôi trên quy mô toàn cầu. Chỉ cần nhìn qua, bạn cũng sẽ thấy không có gì có thể địch lại được một nhà bán lẻ toàn cầu.<br /> Các nhà phân phối không ngừng chống đỡ trước sự tấn công của chúng tôi.<br /> Cuộc thử sức cuối cùng của Dell là ở chỗ chúng tôi sẽ có thể làm tốt được tới đâu khi phải đối mặt với những đối thủ đang thay đổi phương thức kinh doanh trong khi chúng tôi vẫn tiếp tục mở rộng hơn nữa mô hình kinh doanh trực tiếp của mình. Liệu họ có thể tìm ra cách thức cải tiến những thứ chúng tôi đang coi là điểm khác biệt quan trọng của mình hiện nay?<br /> Chỉ có thời gian mới có thể trả lời được chúng ta!<br /> Ý tưởng lớn chiếm lĩnh vị trí<br /> Tôi đã rất nghiêm túc với trường đại học. Tôi lên lớp và học nghiêm chỉnh. Tôi không bao giờ ủng hộ việc một thanh niên bỏ lỡ cơ hội học cao hơn. Nhưng năm thứ nhất của tôi thật buồn chán khi so với ý tưởng bắt đầu một công việc kinh doanh – không phải là bất kỳ công việc kinh doanh nào, mà là một công việc có nhiều cơ hội rõ ràng xuất hiện. May mắn là Đại học Texas tại Austin là một trường lớn. Và cái lợi của việc theo học tại một trường lớn là không ai biết bạn đang làm gì, do đó bạn có thể chuồn đi chỗ khác và làm một cái gì đó khác.<br /> Như việc bắt đầu một công việc kinh doanh chẳng hạn.<br /> Tôi có thể là một người kỳ cục khi bạn trông thấy, đi quanh khu trường học, một tay cầm sách, tay kia đầy những chíp điện tử bộ nhớ RAM. Tôi có thể tới lớp và sau khi tan học, tôi quay lại phòng trọ ở ký túc xá sinh viên nâng cấp một vài máy tính. Vào thời điểm đó, lời tiếng về những gì tôi đang làm đã lan rộng, và các thương gia (trái với sinh viên) – như luật sư và bác sĩ trong vùng – đã đến chỗ tôi giao máy của họ hoặc đến lấy chúng đi.<br /> Vì Bang Texas có một quy trình thầu cởi mở, bất cứ người bán hàng nào cũng có thể thầu theo hợp đồng với bang. Do đó tôi cũng đăng ký một giấy chứng nhận bán hàng. Không phải chi tổng phí cho kho chứa hàng nên tôi đã có thể bán các mẫu hàng có chất lượng cao với giá cả thấp hơn nhiều.<br /> Tôi giành được nhiều gói thầu.<br /> Vào khoảng tháng 11 năm đó (năm 1983 – khi tôi 18 tuổi), bố mẹ tôi đã biết được là tôi không đến lớp và các kết quả học tập của tôi đang đi xuống. Do đó trong lần can thiệp thứ hai, họ bay tới Austin, dành cho tôi một chuyến viếng thăm bất ngờ. Tôi nhớ họ gọi tôi từ sân bay Austin nói rằng họ đang ở đó. Tôi có vừa đủ thời gian để cất giấu tất cả máy tính sau tấm rèm cửa buồng tắm của một người bạn cùng phòng trước khi họ bước vào. Nhưng rõ ràng vẫn không có gì nhiều chứng tỏ việc học hành đang diễn ra ở đây.<br /> Bố tôi bắt đầu: “Con thôi ngay mấy trò với đống máy tính và tập trung vào việc học”, ông nói, “Tập trung vào những ưu tiên của mình. Con muốn làm gì với tương lai của mình hả?”<br /> “Con muốn cạnh tranh với IBM!” tôi trả lời.<br /> Ông không thấy buồn cười.<br /> Tôi đồng ý ngừng các trò với “đống máy tính”, chỉ để an ủi bố mẹ. Và tôi đã thử cố. Tôi cai nghiện máy tính được 3 tuần. Nhưng như đã có ý định, tôi không thể làm được. Khoảng tháng 12, tôi biết rằng sự say mê tôi dành cho máy tính không chỉ là một sở thích hay một giai đoạn chuyển tiếp ngẫu nhiên. Tôi biết từ sâu thẳm trái tim mình rằng tôi đang đến với một cơ hội kinh doanh khó tin mà tôi không thể để tuột mất. Có một thiết bị đã thực sự làm thay đổi cách con người làm việc – và giá của nó lại đang giảm. Tôi biết rằng nếu có được công cụ này, trước hết nằm trong tay của một vài người, và bán nó cho mọi doanh nghiệp lớn nhỏ, cá nhân và sinh viên, nó có thể trở thành một thiết bị quan trọng nhất của thế kỷ này.<br /> Tôi không thể nói tôi biết cái gì, ở vào tuổi 18, là cơ hội đó lớn như thế nào. Tôi không biết chính xác công nghệ sẽ tiến triển như thế nào. Và tôi thực sự cảm thấy tôi đang đi sâu vào một cái gì đó rất quan trọng mà hầu như không biết cụ thể nó là gì. Có nhiều thứ tôi không biết hơn những thứ tôi đã biết. Như có thể có những rào cản nào ngăn cản bước tiến vào ngành công nghiệp đang bùng nổ này. Như làm thế nào để bảo đảm vốn, tôi sẽ cần bao nhiêu vốn, và thị trường kinh doanh sẽ lớn mạnh như thế nào.<br /> Nhưng tôi biết một thứ. Tôi biết tôi muốn gì: tạo ra máy tính tốt hơn của IBM, cung cấp cho khách hàng sản phẩm và dịch vụ có giá trị cao hơn bằng cách bán hàng trực tiếp, và trở thành số một trong ngành công nghiệp này.<br /> Ngoài bố mẹ, tôi không nói việc này với bất cứ ai, vì họ có thể nghĩ rằng tôi bị điên. Nhưng đối với tôi, cơ hội này rất rõ ràng.<br /> Và tôi cảm thấy đây là thời điểm thích hợp để nắm lấy nó.<br /> Khuyến khích các thử nghiệm mạnh<br /> Để khuyến khích mọi người đổi mới nhiều hơn, bạn phải bảo đảm cho họ không bị thất bại. Nhiều công ty nói rằng họ ủng hộ và chờ đợi đổi mới, nhưng cũng nói với mọi người "Chỉ đừng có mím môi lại". Tuy nhiên, thất bại do nhiều nguyên nhân khác nhau.<br /> Nếu một nhóm thử nghiệm gì đó và nói rằng "Đó là dữ kiện. Nó không làm việc và ở đây là tại sao,"đó không phải là thất bại. Đó là học hỏi kinh nghiệm và, một cách điển hình, là giai đoạn quan trọng trên con đường tới thành công.<br /> Việc kinh doanh của chúng tôi được tiến hành bởi xác định đầy đủ tính đổi mới và thử nghiệm bởi vì rất nhiều điều mà chúng tôi cố gắng chưa bao giờ được thực hiện trước đó. Chúng tôi đang đối mặt với những thách thức mới và không thể trông chờ vào lịch sử bởi vì đó là điều không liên quan. Website của chúng tôi là một ví dụ điển hình. Khi chúng tôi bắt đầu bán máy tính trên mạng www.dell.com, chúng tôi đã phải tạo ra model điều hành từ cơ sở. Điều đó đòi hỏi sự tập hợp một nhóm người từ các nhóm khác nhau trong công ty, và tổ chức họ vì một vấn đề đơn giản: Chúng ta thực hiện điều này như thế nào - và tiến nhanh về phía trước?<br /> Chúng tôi thường đối mặt với các vấn đề chúng tôi biết là kết quả của cơ hội để tạo ra toàn bộ công việc kinh doanh từ đó. Đó là điều nực cười. Nhưng chúng tôi cũng biết rằng nếu chúng tôi không làm điều đó thì người khác cũng sẽ làm. Chúng tôi tập trung đổi mới để tiếp tục cạnh tranh. Và khi bạn kinh doanh trong nền công nghiệp đang thay đổi mạnh mẽ, thì có nhiều điều không biết hơn là biết.<br /> Bạn cũng cần nắm vững quan điểm kinh nghiệm trong việc quyết định. Đôi khi bạn không cần phải chờ toàn bộ dữ liệu để thẩm định trước khi ra quyết định. Bạn cần phải có quyết định tốt nhất, bạn có thể dựa trên cơ sở kinh nghiệm, trực giác, dữ liệu có giá trị và hoạt động mạo hiểm của bạn. Tồn tại yếu tố đảm bảo cho mạo hiểm trong bất kỳ kiểu kinh doanh nào, kể cả kinh nghiệm - nhưng là kinh nghiệm khôn ngoan.<br /> Ngược lại năm 1987, сhúng tôi mở rộng đến nước Anh. Đó là bước mạo hiểm lớn ngoạn mục đối với công ty chỉ mới hoạt động ở nước Mỹ, một lần chúng tôi đã thành công ở đó, nhưng chưa phải là kinh doanh lớn để thâm nhập thị trường Canada và Đức.Và một lần chúng tôi biết rằng model trực tiếp hoạt động tại các nước đó, là điều hợp lý để mở rộng thị trường vào Thuỵ Điển, Pháp và Nhật. Nếu bạn mạnh về thử nghiệm thì điều này có thể dẫn đến các chiến lược tạo ra được các đại lộ phát triển lớn và cuối cùng trở thành "mọi việc đâu sẽ vào đấy".<br /> Chúng tôi cẩn trọng định hình văn hóa của chúng tôi để thừa nhận tiếp tục "mọi việc tốt đẹp"về học hỏi vòng vo, bởi vì để phát triển mạnh, chúng ta cần một môi trường mà ở đó mọi người cảm thấy thoải mái thử nghiệm. Bởi vì chúng tôi tin tưởng rằng mọi người có thể học từ những sai lầm, chúng tôi muốn họ cảm thấy hài lòng về việc thử nghiệm một chút gì đó không bình thường với mục đích đạt được điều gì đó tuyệt vời. Đó sẽ là mục đích của bạn nhằm khuyến khích thử nghiệm trong những người của bạn và, cũng như công ty, để thử nghiệm mạnh mẽ hơn trước đây bạn đã từng làm.<br /> Đạt được tốc độ tên lửa<br /> Khi làm nghiên cứu thị trường, chúng tôi nhanh chóng nhận thấy số tiền thu được từ những tập đoàn, thị trường lớn nhất của chúng tôi, lúc đầu là nhiều hơn các doanh nhân tư nhân về ý tưởng mua máy tính qua Internet. Người dùng thư điện tử nói với chúng tôi rằng sau khi xác định cấu hình máy của HIO và định giá, người thăm quan trang web rất sẵn sàng nhấn chuột và thực hiện cuộc mua bán. Do đó, chúng tôi quyết định tập trung nhiều vào người tiêu dùng trước và dùng những kinh nghiệm này để xây dựng hiểu biết tốt hơn làm thế nào chúng tôi có thể tiếp cận tốt nhất tới thị trường các tập đoàn, phân đoạn này về lâu dài chiếm tỷ trọng lớn nhất trong hoạt động kinh doanh của chúng tôi.<br /> Nhưng chúng tôi không làm quảng cáo hiện đại nào. Trước khi thoảng báo cho thế giới biết rằng chúng tôi bán hàng trực tuyến, chúng tôi muốn chắc chắn là có thể vận hành, và vận hành tốt. Vì vậy, chúng tôi lặng lẽ tung ra trang web, và trước khi chúng tôi biết về điều đó - chúng tôi đang có hàng ngàn người vào thăm trang web, đặc biệt là những khách hàng hiểu biết về công nghệ. Và khi chúng tôi quyết định bắt đầu nhắc tới website của mình trong những lần quảng cáo thường xuyên của công ty, chúng tôi gặp một cái bể khác rất lớn những khách hàng có hiểu biết – những người chưa biết rằng họ có thể mua hàng trực tuyến của chúng tôi. Khoảng tháng 12/1996, chúng tôi đạt doanh thu xấp xỉ 1 triệu đôla một ngày.<br /> Con số đó khiến mọi người phải giật mình và chú ý. Thời gian đó, amazon.com trong một quý đã thu được 15 triệu đôla từ việc bán sách trực tuyến và hoạt động lúng túng. Khi chúng tôi lộ diện và nói chúng tôi kiếm được 1 triệu một ngày và có lãi thì tiêu điểm của ngành công nghiệp tập trung vào chúng tôi. Sự thu hút đã đem lại chính xác những gì chúng tôi muốn. Nó chuyển hướng tập trung vào www.dell.com và giúp chúng tôi thiết lập vị trí hàng đầu.<br /> Chiếm lĩnh được vị trí hàng đầu trong lĩnh vực thương mại Internet đã là một trong những mục tiêu của chúng tôi. Chúng tôi muốn định hình mô hình kinh doanh Internet để nó trở thành sự mở rộng của mô hình bán hàng trực tiếp của chúng tôi chứ không phải chỉ là cái thêm vào một vài mối quan hệ bán lại phức tạp. Ví dụ nếu bạn đến các địa điểm của các đối thủ của chúng tôi mua máy tính, bạn chỉ có một trong hai lựa chọn: một con số 800 để gọi cho nơi bán hàng gần nhất hoặc, nếu bạn nhập địa chỉ của mình, sẽ là chỉ dẫn đường tới nơi bán hàng gần bạn nhất. Trong khi đó, khách hàng của chúng tôi khi truy cập vào www.dell.com vừa xác định cấu hình máy thích hợp với yêu cầu của họ nhất, vừa nhập số thẻ tín dụng và thực hiện cuộc mua bán ngay tại chỗ.<br /> Chúng tôi cũng đã biết rằng mô hình bán hàng trực tiếp đem lại cho chúng tôi một lợi thế cơ bản; chúng tôi nhận thấy lợi thế đó mạnh như thế nào qua Internet. Www.dell.com là cột thu lôi thu về sự chú ý tới công ty và cho mô hình bán hàng trực tiếp nữa, đặt ngang hàng công ty với thương mại Internet. Và hôm nay, mỗi lần bạn nhìn thấy Dell được nhắc đến trong bối cảnh của thương mại điện tử, bạn sẽ thấy www.dell.com. Đó là cái máy phát xung lượng tự duy trì. Càng có nhiều người xem, càng có nhiều lượt người truy cập vào website thì sẽ càng có nhiều người mua hàng trực tuyến.<br /> Đây chính là giá trị của việc đương đầu với kiểu tốt nhất của một ý tưởng tuyệt vời, thay vì là lần thứ hai mươi tám trình diễn website – mà chẳng quan tâm gì đến việc nó hay dở như thế nào.<br /> <br /> Động viên những người của bạn quanh một mục tiêu duy nhất<br /> Văn hóa của Dell là giảm tải chính trị bằng cách tập trung lên các kết quả và coi trọng các mối quan tâm của nhân viên và cổ đông của công ty như nhau. Để thực hiện tốt các mục tiêu của nhân viên và cổ đông, bạn cần động viên mọi thành viên trong công ty của bạn giúp đỡ thực sự cho thành công của công ty.<br /> Tại Dell, phần đông nhân viên của chúng tôi là những chủ nhân thực sự, kết quả của các dự định mua được cổ phần của người lao động, các khoản lựa chọn cổ phần và kế hoạch 401(k), trong đó chúng tôi đánh giá cống hiến của người lao động không phải với tiền mặt, mà với cổ phần công ty. Quyền sở hữu cổ phần trong kinh doanh các hệ thống máy tính không có gì mới. Tuy nhiên, tại Dell, điều này được thực hiện theo cách khác. Để trở thành người chủ, bạn phải biết suy nghĩ độc lập. Những người đầu tư cá nhân cảm thấy khi họ suy nghĩ và hành động như những người chủ đều tự thể hiện một cách trung thực đối với công ty. Tôi ngạc nhiên rằng phần lớn các công ty mời chào cổ phần đối với người lao động của họ đã bỏ qua điểm tới hạn này.<br /> Để thúc đẩy người lao động suy nghĩ như một người chủ, bạn cần phải trao cho họ phép đo định lượng mà họ có thể hướng tới. Tại Dell, bất kỳ khuyến khích và bù đắp nào cho người lao động đều gắn liền với sự phát triển kinh doanh. Đây là một trong các phương pháp tốt nhất chúng tôi nghiên cứu được để đánh giá tiềm năng kinh doanh: thống kê Invested Capital hoặc ROIC. ROIC là phép đo mà Dell dùng để tạo ra giá trị cổ đông liên quan đến giá vốn của nó một cách hiệu quả. Theo phương pháp này, ROIC giúp bạn nhận biết được cách thực hiện kinh doanh tốt nhất và những công việc kinh doanh không nên tiến hành.<br /> Chúng tôi quan tâm đến ROIC như là một kết quả của các thực nghiệm do chúng tôi tiến hành vào năm 1993. Chúng tôi đã phải lựa chọn thông qua việc tiến hành nhiều kiểu kinh doanh khác nhau - bán hàng qua bán lẻ, bán hàng cho các công ty lớn, bán hàng cho các công ty nhỏ, bán hàng cho người tiêu dùng, bán các loại sản phẩm khác nhau, bán hàng tại nhiều địa danh khác nhau, mỗi địa danh với các đặc điểm khác nhau, đánh dấu các địa danh kế tiếp nhau và không kế tiếp nhau. Chúng tôi xác định rõ các chiến lược thành công bằng cách kiểm tra vốn được đầu tư và tăng trưởng đối với từng công việc kinh doanh. Ở đâu chúng ta làm tốt công việc của mình, thì ở đó việc kinh doanh được hoàn vốn cao và có độ tăng trưởng cao.<br /> ROIC trở thành phương sách trọng điểm. Chúng tôi đã quảng cáo ROIC vào năm 1995 với mục đích thúc đẩy công ty phát triển, đồng thời mở rộng phương sách này để giáo dục tất cảả mọi người trong công ty về lợi ích của ROIC với các bài báo trong newsletter, áp phích quảng cáo, các cuộc nói chuyện của công ty do các nhà quản lý tổ chức, và "Thư từ Michel"hiến kế.<br /> ROIC NOPAT Thu nhập thực tế Doanh thu Bộ phận điều khiển ROIC<br /> Thuế thu nhập Giá thành hàng hóa đã bán được Pricing, Product Mix, và Volume<br /> Phí hoạt động Nguồn lực bán sản phẩm<br /> Vốn đầu tư Vốn hoạt động Tài khoản nhận được Dự báo<br /> Tài sản cố định Kiểm kê Giá vận chuyển<br /> Tài khoản phải trả Giá vật liệu<br /> Nợ rủi ro Giá R/D và I/S<br /> Quản lí vốn<br /> Kiểm định hộp thư gửi-không gửi<br /> Phục vụ khách hàng<br /> • Mạng lưới hoạt động của lợi nhuận sau thuế<br /> Số báo người lao động phát hành rộng rãi xuất bản năm 1995 của Dell đã ®ăng bảng trên chỉ ra các nhân tố dẫn đến việc tính vốn - đầu tư - đi - về.<br /> Chúng tôi đặc biệt chú ý đến việc giải thích việc mỗi người có thể cống hiến ra sao: bằng cách giảm thời gian làm việc, hạn chế những việc vô ích và lãng phí, bán hàng nhiều hơn, dự đoán chính xác, xác định được các giá trị hoạt động kinh doanh, tăng lượng bán hàng tồn kho, lựa chọn khách hàng có hiệu quả và làm mọi việc chuẩn xác ngay từ đầu. Chúng tôi lấy điều này làm tiêu chí trong chương trình khuyến khích động viên của công ty đối với tất cả nhân viên trong công ty. Chúng tôi quyết định thưởng cho họ trên cơ sở ROIC và sự phát triển của nó; mức thưởng cao hơn liên quan trực tiếp đến ROIC cao hơn, điều này trở lại dạng đền bù cao hơn.<br /> Điều đáng chú ý nhất là chúng tôi đã lấy khái niệm vừa mạnh mẽ vừa phức tạp và chuyển dịch nó sao cho mọi người trong công ty đều có thể hiểu được. Đó không phải là điều chỉ cần thiết đối với người lãnh đạo, quản lý. Mỗi người làm việc tại Dell - từ kỹ sư đến giám đốc kinh doanh cho đến đội chỉ đạo của chúng tôi - bắt đầu nghĩ về điều làm cho kinh doanh sinh lời và có thể cải thiện ROIC.<br /> Thật là thú vị khi nghe tất cả những ai trong toàn công ty, vì lý do nào đó đã không đăng ký dự thảo luận về P&L hoặc trạng thái cân bằng, nói và nghĩ về ROIC của công ty rồi đưa ra ngay quyết định. Thay vì nghĩ "tôi", họ nghĩ "chúng ta". Điều này cũng giúp chúng tôi củng cố văn hóa truyền dữ liệu và không mơ hồ về cách chúng tôi định nghĩa giá trị sáng tạo trong công ty. ROIC giúp chúng tôi duy trì kinh doanh theo chế độ nhân tài.<br /> Công ty của "những nhà sở hữu"tự tin dường như rất tốt đẹp về mặt lý thuyết, nhưng nó có thể trở nên hỗn loạn nếu mục đích không rõ ràng đối với tất cả mọi người. Tại Dell, điều này phù hợp với chúng tôi bởi vì chúng tôi làm việc với một chiến lược kiên định và mục tiêu rất rõ ràng:<br /> • Xem việc học là điều cần thiết, mà không phải để khoe mẽ. Với hoạt động kinh doanh có tốc độ nhanh đến chóng mặt như vậy thì không cần thiết phải cố sức để đạt được ở phía sau thưng trường ngày hôm nay. Các nhà lãnh đạo của ngày hôm nay là các học viên say mê học hỏi.<br /> • Học điều hiển nhiên để giải quyết điều chưa hiển nhiên. Nếu bạn đang cố gắng giải quyết một vấn đề của khách hàng thì hãy đến và hỏi anh ta xem anh ta muốn được giải quyết theo cách nào. Kiểu giải quyết vấn đề "dứt khoát"này dẫn đến suy nghĩ sáng tạo.<br /> • Biến thất bại thành bài học của thành công. Không có sự mạo hiểm, nhưng cũng không có lợi gì trong việc giữ gìn trạng thái quo.<br /> • Vấn đề không đổi thậm chí còn là điều tốt. Để cải thiện không có cách nào tốt hơn là hãy đừng cố gắng để che đậy những tin xấu hoặc phủ nhận các vấn đề khó khăn. Thời gian là tất cả - bạn càng giải quyết sớm được vấn đề thì vấn đề càng sớm được kết luận.<br /> • Thông báo các mục đích của tổ chức tới tất cả mọi người. Tập trung tổ chức đối với khách hàng, mà không phải là cấp bậc. Hãy khuyến khích người của bạn cũng làm như vậy.<br /> • Hãy coi tât cả nhân viên là các chủ sở hữu, thậm chí trên thực tế họ không phải là như vậy. Một khi họ sở hữu được cái mà họ làm ra thì họ sẽ bắt đầu tập trung hơn vào các mục đích lớn tổng thể. Cảm giác hãnh diện với sức mạnh của đầu tư cá nhân sẽ làm nên điều kỳ diệu để tạo ra cảm giác trách nhiệm lớn hơn trong công việc.<br /> Cuối cùng, người của chúng tôi biết rằng họ đang trong guồng máy vận hành của công việc kinh doanh. Họ biết rằng thành công của họ gắn liền với thành công của công ty trên mọi lĩnh vực. Sức mạnh được tạo nên do các thành viên trong công ty đều biết cách vận hành công việc kinh doanh hoặc biết cách phục vụ khách hàng theo yêu cầu. Toàn bộ các cuộc thử nghiệm, nêu vấn đề và học hỏi đều được thực hiện theo một mục tiêu: tiếp tục tìm kiếm giá trị mà chúng tôi có thể sáng tạo vì khách hàng của chúng tôi.<br /> Khi bạn trao cho người của bạn kiến thức, các khả năng và cho phép họ làm điều họ có thể làm tốt nhất và nâng nó lên độ cao của "tinh thần làm chủ"thì thành công mà công ty nhận được là lớn hơn bất cứ điều gì mà tôi đã nhận biết được.<br /> Chia sẻ quyền lực<br /> Đối với mỗi công ty, để thành công thì vấn đề quan trọng là các nhà quản lí đứng đầu chia sẻ quyền lực một cách thành công. Bạn phải tập trung vào việc đạt được các mục tiêu cho tổ chức, chứ không phải là tích luỹ quyền lực cho bản thân. Tích trữ quyền lực không đồng nghĩa với thành công cho các cổ đông và khách hàng; theo đuổi các mục tiêu của công ty đem lại sự thành công đó. Bạn cũng cần phải tôn trọng nhau, và giao tiếp luôn luôn để bạn có những suy nghĩ thực tế về những vấn đề và chủ đề quan trọng nhất công ty đang đối mặt.<br /> Trong trường hợp của chúng tôi, các cơ hội và thách thức đầy kịch tính đến mức rất khó xác định ai nên làm gì; luôn luôn có nhiều hơn cần phải làm mà chúng tôi có thể làm được. Tôi chủ yếu tập trung vào sản phẩm, công nghệ và chiến lược toàn cục trong khi Mort hướng sự tập trung vào hoạt động, bán hàng và marketing. Tôi làm việc về các mối quan hệ với khách hàng và các công việc đối ngoại, như có các bài phát biểu và gặp gỡ giới báo chí và các nhà phân tích. Mort tập trung vào vấn đề ngân sách và các trách nhiệm hàng ngày điều hành công ty.<br /> Cuối cùng, các trách nhiệm được vạch ra trong đơn vị về lao động đã khớp nhau. Ví dụ như các mối quan hệ khách hàng liên kết chặt chẽ với kinh doanh, do đó đã có – và hiện nay vẫn có – nhiều sự có đi có lại. Thậm chí thỉnh thoảng chúng tôi còn bán các thời gian biểu làm việc. Mấu chốt thành công của chúng tôi là chúng tôi đã nhanh chóng thiết lập được tính lưu động và tính kiên định trong giao tiếp - điều đã có ảnh hưởng đến công ty ở mọi cấp độ.<br /> <br /> Đi trước cuộc chơi<br /> Tuyển người làm để lấp đầy chỗ là chưa đủ. Thậm chí cũng là chưa đủ nếu chọn người làm việc chỉ dựa trên cơ sở tài năng. Bạn cần tuyển người trên cơ sở tiềm năng dự trữ để phát triển lớn mạnh. Tôi đã học được bài học này trước đây trong lịch sử của công ty. Tôi đã tiến hành phỏng vấn cẩn thận và cố gắng chỉ tuyển đúng người để lấp đầy các vị trí công việc cần thiết. Lúc đó, thậm chí chúng tôi chưa lớn mạnh như bây giờ, công ty đã phát triển với tốc độ khủng khiếp, và trước khi tôi biết điều này, một số người làm việc với chất lượng cao bỗng nhiên rời bỏ vị trí công việc của họ. Tôi đã tuyển họ vì họ làm tốt công việc đang cần làm, chứ không nhất thiết họ sẽ phải làm việc tốt trong tương lai. Khi công ty phát triển nhanh chóng thì thậm chí những người tài giỏi cũng có thể bị lu mờ. Bạn phải tìm được những người có thể làm tốt được một công việc, đồng thời sẵn sàng phát triển đáp ứng được một công việc mới.<br /> Ngày nay chúng tôi tuyển người với hợp đồng dài hạn. Chúng tôi không đưa họ vào công ty để làm một công việc, chúng tôi mời họ tham gia vào công ty. Nếu đây là một trận đấu thú vị thì công việc của họ như là để thay đổi nhiều, nhiều lần vì chúng tôi phân đoạn kinh doanh và vì chúng tôi tập trung nhiều hơn vào một số lĩnh vực mạnh. Nếu bạn tuyển những người có tiềm năng phát triển xa hơn vị trí hiện tại của họ có nghĩa là bạn phát triển được chiều sâu và khả năng bổ sung cho tổ chức của bạn. Điều then chốt là khi bạn đối diện với giai đoạn phát triển đột biến hoặc thách thức cạnh tranh tiếp theo.<br /> Chúng tôi tuyển người kế tiếp nhau. Và trên thực tế, chúng tôi thể chế hóa nó. Công việc của mỗi người bao gồm tìm kiếm và phát triển ngôi kế vị của họ - không gì ngăn cản được khi họ đã sẵn sàng chuyển sang vai trò mới, nhưng như là một phần phát triển liên tục của kế hoạch đang được thực hiện của họ.<br /> Bạn nên tìm kiếm gì ở những người dự bị hôm nay để đảm bảo cho cương vị lãnh đạo ngày mai? Tại Dell chúng tôi tìm những người có bản chất hay hỏi của một sinh viên và luôn sẵn sàng học hỏi điều gì đó mới mẻ. Bởi vì có nhiều điều vụn vặt phải giải quyết một cách khôn ngoan trước thành công, nên chúng tôi tìm kiếm những người có đầu óc thông thái, cởi mở, chúng tôi tìm những người có sự cân bằng tốt về kinh nghiệm và trí tuệ; những người không sợ mắc lỗi trong quá trình đổi mới và những người chờ đợi sự thay đổi để trở thành chuẩn và thoát khỏi cách nhìn nhận các vấn đề hoặc tình huống từ góc độ khác và đặt vấn đề với cách giải quyết chưa bao giờ có.<br /> Và khi nào có thể được, tôi tự tìm đến họ.<br /> Dạy đổi mới suy nghĩ<br /> Điều thực sự nguy hiểm là nếu mỗi người trong công ty bắt đầu suy nghĩ theo cùng một cách. Và điều này có thể xảy ra rất dễ dàng, với tất cả mọi người tập trung làm việc cho cùng mục đích. Nguy hiểm xảy ra khi bạn rơi vào bẫy tiếp cận vấn đề quá giống nhau.<br /> Bạn có thể khuyến khích những người của bạn suy nghĩ về việc kinh doanh của bạn, về nền công nghiệp của bạn, về khách hàng của bạn một cách đổi mới. Hãy hỏi câu hỏi khác - hoặc từ cùng câu hỏi bằng cách khác. Bằng cách tiếp cận vấn đề, câu trả lời hoặc cơ hội từ một viễn cảnh khác, bạn sẽ tạo ra được cơ hội cho việc lĩnh hội và nghiên cứu, học hỏi theo cách mới. Bằng cách hỏi toàn bộ các khía cạnh kinh doanh, chúng tôi tiếp tục cải thiện và đổi mới văn hóa của chúng tôi. Làm thế nào chúng tôi dạy mọi người đổi mới cách suy nghĩ hơn? Đề nghị họ tiếp cận vấn đề bằng tri giác chính thể luận. Chúng tôi bắt đầu bằng cách hỏi khách hàng của chúng tôi: "Bạn thực sự mong muốn điều này trở thành gì? Có cách khác để hoàn thành điều đó hay không?"Chúng tôi gặp gỡ tất cả các nhà cung cấp của chúng tôi và hỏi "Chúng ta có thể làm điều này bằng cách khác không?"Sau đó chúng tôi cố gắng đặt ra vấn đề thảo luận với toàn bộ cách tiếp cận khác nhau vượt quá các mục tiêu ban đầu.<br /> Chúng tôi đã thực hiện điều này vào giữa năm 1990 khi chúng tôi giới thiệu Managed PC. Lúc đó, toàn bộ nền công nghiệp và môi trường sôi động về cái đã được trình bày là sản phẩm được dán nhãn mới: máy tính Network hoặc NC. Ý tưởng được đề nghị có tính cách mạng này về bản chất là máy tính phân tầng không ổ cứng và mềm. Toàn bộ phần mềm tập trung trong máy chủ lớn hơn, và NC chỉ cho phép người sử dụng dùng và truy cập dữ liệu tại trung tâm mạng.<br /> NC được quảng cáo rầm rộ tại Comdex vào tháng 11 năm 1997. Ngay sau đó, nhiều nơi đã dự báo là cuối cùng thì quảng cáo của PC sẽ kết thúc như chúng tôi đã biết, và một vài công ty máy tính lớn đã tiến hành quảng bá để phát triển và giới thiệu các kiểu NC riêng của họ.<br /> Trên thực tế, đó không phải là ý tưởng mới. Về bản chất đó là kiểu được cải biến của "thiết bị đầu cuối kết xuất"của những năm 1980, có vai trò nhỏ bé trong phân bố theo tính chất máy tính và bị lu mờ bởi sự phát triển việc sử dụng PC. Tôi nghi ngờ rằng NC tìm kiếm được nhiều tán đồng hơn (nhưng chúng tôi vẫn phải chú ý đến nó bởi vì nó có thể tiềm tàng mối đe doạ việc kinh doanh của chúng tôi). Phần lớn những người sử dụng đến để cậy nhờ một cách quá mạnh mẽ vào PC của họ như là một công cụ sản xuất: Để loại bỏ toàn bộ tính linh hoạt và kiểm tra trên phần mềm được cài đặt hầu như đã bị hỏng, loại bỏ PC của họ và để cho họ là máy chữ. Hơn nữa, máy tính cơ động trở nên quan trọng hơn, và không có liên lạc với máy chủ, như trên máy bay, NC hoàn toàn không được sử dụng.<br /> Nhưng đòi hỏi của khách hàng đối với NC bắt đầu được xây dựng, vì vậy tôi thử thách nhóm sản phẩm của chúng tôi để tìm hiểu tại sao. Điều gì là vấn đề cơ bản mà NC đã cố gắng giải quyết, và giải pháp tốt hơn là gì? Nếu chúng tôi không chú tâm vào việc này thì nhất định là chúng tôi sẽ tự làm tổn thương mình.<br /> Thật ra là NC đã cung cấp giải pháp cho việc cần thiết quyết định có kinh nghiệm của nhiều công ty kinh doanh. Họ cần biết phương pháp duy trì kiểm định các chuẩn của mạng và giảm thời gian và giá thành liên quan tới việc hỗ trợ các khách hàng bị sự cố về hệ thống máy. Trên một phương diện, PC trở nên quá linh hoạt.<br /> Câu trả lời của chúng tôi là PC Managed. Đó là PC có các đặc trưng, có tính linh hoạt, và tiềm năng có giá trị đối với khách hàng, với các khả năng quản lý cho phép các quản trị mạng định hình thể, quản lý và duy trì phần cứng và phần mềm từ vị trí trung tâm.<br /> Ngày nay, NC thua kém nhiều công ty khác. Nhưng thay vì, gần như tất cả các công ty đều phát triển một số kiểu từ PC Managed.<br /> Văn hóa của chúng tôi là xem thường địa vị. Chúng tôi cố gắng tạo điều kiện tiên quyết đối với những người của chúng tôi để tìm kiếm các ý tưởng xuyên tuyến, sao cho khi chúng tôi phải đương đầu với những thách thức chiến lược lớn, họ có thể vượt qua và có giải pháp nhanh, tốt nhất. Bạn cần phải đào tạo những người của bạn biết cách hỏi, trên cơ sở bình thường "Chúng ta có thể thay đổi các nguyên tắc của cuộc chơi như thế nào? Chúng ta có thể làm gì mà không ai nghĩ được rằng điều đó cho phép chúng tôi đạt được mục tiêu này?"<br /> Khi bạn lấy đi màn che của lịch sử thì điều ngạc nhiên là bạn có thể hoàn thành được gì. Việc lấy lịch sử thành công trên cơ sở hiểu biết độc đáo khuyến khích mọi người đi theo nó. Khuyến khích môi trường thúc đẩy mọi người suy nghĩ như là những người chủ, mà trong đó họ tiếp tục sáng tạo ra các ý tưởng mới và khác nhau, đem lại cho họ tự do và dũng khí để mạo hiểm.<br /> Giao tiếp, nhanh chóng và sâu sắc<br /> Phần lớn tất cả mọi người tại Dell đều có thể giải thích các khái niệm cơ bản là cơ sở cho việc kinh doanh của chúng tôi. Đó là tại sao chúng tôi lại phải chi phí nhiều thời gian đến như vậy cho việc giao tiếp về các việc đang diễn ra, đang được chúng tôi lên kế hoạch thực hiện, đang cần thiết phải thực hiện đối với mỗi người để giúp chúng tôi đạt được mục đích của mình. Chúng tôi thực hiện điều này bằng nhiều cách khác nhau.<br /> Hàng năm, chúng tôi có các cuộc họp tại tòa thị chính, tại đó tôi trình bày phương pháp hoạt động của công ty, các chiến lược của chúng tôi, những nơi chúng tôi có thị trường, và các kế hoạch của chúng tôi. Khi đó tôi trả lời nhiều câu hỏi. Câu hỏi nào cũng thú vị. Tôi trả lời khá đơn giản và không trình bày chúng bằng lời nói. Đó là cơ hội lớn để nhắc lại các mục tiêu và nhiệm vụ của công ty mà chúng tôi đã chuyển bản sao lên Intranet tới tất cả những người không thể tới dự cuộc gặp mặt.<br /> Chúng tôi làm lễ mừng thành công tới từng người và bằng cả thư điện tử. Chúng tôi gửi hàng loạt e-mail chúc mừng các nhóm của chúng tôi vì chiến thắng lớn, nâng cao vị thế chiến thắng của họ một cách rộng rãi trong toàn công ty. Thật là thú vị đối với mọi người khi nghe được thông tin hoạt động đang diễn ra trong các công việc kinh doanh và các nhóm khác nhau, và thông tin cũng giúp chia sẻ thực tế tốt nhất, bởi vì công việc một nhóm đều làm lợi cho các nhóm khác. Điều này cũng giúp xây dựng lòng tin trong toàn tổ chức.<br /> Khi chúng tôi bắt đầu bán các server, ví dụ, một số người bán hàng của chúng tôi chưa thể làm quen ngay được với công việc. Ở chừng mực nhất định họ lúng túng bởi tính phức tạp của công nghệ và chuyên môn cao mà họ cần phát triển để thành công. Vì vậy chúng tôi bắt đầu tính chuẩn trong newsletter điện tử toàn cầu hàng tuần của chúng tôi gọi là "Thành công của Server". Nó mô tả các câu chuyện - đủ loại - về những người bán hàng đã đạt thắng lợi server lớn: họ đã phải vượt các trở ngại gì, phía cạnh tranh là ai, và họ thường thắng bằng kỹ thuật nào. High-fives điện tử này đã chỉ ra rằng thành công thực sự đã đạt được.<br /> Dell không phải là kiểu công ty nghèo nàn thư tín. Chúng tôi phải "nói chuyện"trong khi làm việc qua các cuộc họp, bằng e-mail, và trên mạng truyền thông nội bộ bởi vì chúng tôi đang trong công việc kinh doanh. Mọi việc xảy ra vào buổi sáng thì bạn phải thực hiện vào buổi chiều. Chúng tôi phải cạnh tranh 24 giờ / ngày, 365 ngày / năm, nếu không chúng tôi sẽ mất cơ hội kinh doanh. Cảm giác cấp bách về giao tiếp và giải quyết vấn đề là cấp thiết.<br /> Toàn bộ các chiến lược này giúp thúc đẩy công việc của nhóm và trách nhiệm giải trình cá nhân, cả hai là vấn đề then chốt để duy trì công việc thầu khoán. Như một trong các đồng nghiệp của tôi thích nói: "Chúng tôi là một tập hợp những người thầu khoán làm việc theo nhóm".<br /> Giữ cho mối quan hệ của bạn đơn giản và thân thiện<br /> Từ những ngày đầu trong lịch sử của Dell, chúng tôi có hơn 140 đối tác cung cấp thiết bị cho hãng. Khi hãng lớn mạnh, chúng tôi tăng thêm số lượng các nhà cung ứng để theo kịp với nhu cầu ngày càng cao của thị trường. Tuy nhiên, hãng cũng sớm nhận ra rằng duy trì nhiều mối quan hệ sẽ làm tăng chi phí và mức độ phức tạp trong công việc kinh doanh của mình. Đó là chi phí cho tất cả các thiết bị khác nhau trong máy tính, đánh giá cả chất lượng và vận hành thử các thiết bị đó. Còn có nhiều chi phí khác trong việc thúc đẩy và hỗ trợ các quan hệ đối tác. Chi phí phát sinh trong các trường hợp gặp khó khăn đối với nhân viên bán hàng, đội dịch vụ và c khách hàng của hãng. Và chúng tôi đã không để ý tới thực tế là khách hàng lớn nhất của chúng tôi đang lên tiếng cho rằng cần hạn chế số lượng đối tác cung cấp để tập trung vào xây dựng các mối quan hệ đối tác đó vững chắc hơn.<br /> Giống như việc tìm kiếm một địa điểm “béo bở” trong thị trường khách hàng và cố gắng cung cấp sản phẩm thoả mãn nhu cầu tại đó, có lẽ bạn sẽ nghĩ rằng: “Tốt thôi, để phủ được 100% thị trường với sản phẩm của hãng, chúng tôi có thể cần đến 8 kiểu thiết bị chuyên nghiệp khác nhau nhưng để phủ được 98% thị trường, chúng tôi chỉ cần tới 3”. Chính điều đó giúp hãng xác định được điểm cung lí tưởng.<br /> Bài học thật đơn giản: Tránh phức tạp.<br /> Và hệ quả cũng thật đơn giản: Thanh toán xấp xỉ.<br /> Khi mở rộng kinh doanh trên toàn cầu, chúng tôi quyết định tối ưu hoá các nhà cung ứng của mình ở mức vùng hoặc toàn cầu. Đây là một quyết định có nhiều lời chỉ trích đối với các công ty toàn cầu nhất là trong giai đoạn thị trường thế giới ngày càng mang tính cạnh tranh cao. Vào thời điểm này, chúng tôi có nhiều đối tác cung ứng sản phẩm khác nhau cho các trung tâm sản xuất ở mỗi nước. Tất nhiên những khác biệt về vùng là không tránh khỏi. Mỗi nước sử dụng một loại màn hình khác nhau, họ ưa thích các sản phẩm ổ đĩa và bàn phím khác nhau.<br /> Bây giờ chúng ta xem xét đến cụm từ “Thanh toán xấp xỉ”. Đây là kết quả của việc chuyển dịch hệ ROIC xuống từng thiết bị và từng nhà cung cấp. Mỗi lần mua một thiết bị khác nhau, chúng tôi lại có thể tính toán được lợi nhuận cho các cổ đông của hãng. Rõ ràng là các bên cung ứng có nhiều nhà máy đặt cạnh các cơ sở của chúng tôi giúp phân phối ROIC nhanh hơn các bên cung ứng có cơ sở xa. Nếu họ đặt cơ sở gần chúng tôi hơn thì hiển nhiên chúng tôi sẽ phải trả ít chi phí vận chuyển hơn. Nhưng vì chi phí thiết bị thành phần bị hạn chế trong chi phí trung bình 1/2 % – 1% mỗi tuần, nên “xấp xỉ” cũng có nghĩa là họ cung cấp sản phẩm cho chúng tôi nhanh hơn còn chúng tôi có thể tận dụng được hết các thuận lợi đem lại từ việc giảm chi phí thành phần.<br /> Trở lại với các nhà cung cấp vùng, chúng tôi nói: “Chúng tôi là hãng kinh doanh toàn cầu và chúng tôi muốn các anh trở thành nhà cung ứng toàn cầu. Chúng tôi muốn các anh cung cấp thiết bị cho các cơ sở của chúng tôi ở khắp nơi trên thế giới. Nhưng để làm được điều đó, trước hết các anh phải phát triển khả năng phục vụ Dell ở khắp nơi trên thế giới.”<br /> Và điều đó đã diễn ra. Một công ty từng làm ăn với chúng tôi ở Ireland biết được rằng Dell sắp xây dựng một trung tâm sản xuất ở Malaysia, hãng đó đã cho xây dựng một nhà máy ở cạnh trung tâm của chúng tôi ở Penang và rồi một nhà máy khác gần cơ sở của chúng tôi ở Trung Quốc. Gần đây, khi chúng tôi mở rộng sản xuất ở Round Rock, Texas thì công ty đó cũng xây dựng thêm các cơ sở ở đó. Điểm dừng tiếp theo là ở Brazil.<br /> Một khi bạn làm ăn với một nhà cung cấp tầm cỡ toàn cầu, hầu như sẽ không có nhiều thay đổi trong mức độ dự báo dịch vụ và mức chất lượng sản phẩm từ nước này, vùng này tới nước tiếp theo, vùng tiếp theo. Và quá trình làm đơn giản hoá sẽ rút bớt những rắc rối nội bộ, tiết kiệm thời gian sản xuất và giảm chi phí cho khách hàng.<br /> Đầu tư vào các mối quan hệ quan trọng<br /> Các nhà cung cấp của chúng tôi luôn sẵn sàng hợp tác bởi chúng tôi luôn cung cấp các thông tin mới nhất về thị trường cũng như nhu cầu của khách hàng cho họ. Khi chúng tôi cho họ biết một công nghệ hay một dịch vụ nào đó sẽ phát triển thì lập tức họ sẽ ủng hộ chúng tôi. Chúng tôi tạo dựng các mối liên kết trực tiếp với khách hàng và các nhà cung cấp của mình.<br /> Phương thức trực tiếp đã cho phép chúng tôi có được các ý tưởng về sản phẩm và công nghệ, gắn chúng trực tiếp với các phản hồi và nhu cầu của khách hàng để chỉnh sửa lại kế hoạch của mình rồi thông báo cho các nhà cung cấp. Thực tế là phần lớn các công ty hiện nay lại không có được một mối liên kết đủ thân thiết với khách hàng. Nhờ vào mối quan hệ mật thiết giữa chúng tôi và khách hàng và các nhà cung cấp mà công ty chung tôi khác hẳn với họ.<br /> Đôi khi những điều nhỏ nhặt nhất cũng có thể giúp tiến một bước dài trong việc nâng cao chất lượng và hạ giá thành sản phẩm. Một lần, các khách hàng của chúng tôi phàn nàn về việc màn hình của họ không làm việc. Tuy nhiên, khi các màn hình đó được gửi trả lại cho chúng tôi chạy thử thì chúng vẫn hoạt động bình thường. Sau khi kiểm tra một lúc chúng tôi đã tìm ra nguyên nhân.<br /> Việc cải tiến rất khó và khi màn hình sáng lên, các thông số về kích thước hay độ tương phản không điều chỉnh được. Trong những trường hợp như vậy, khách hàng rất dễ bực mình. Thêm vào đó, chi phí vận chuyển lại tốn kém cho cả đôi bên. Vì vậy, chúng tôi mời nhà cung cấp tới công ty. Họ xem xét tình hình và giúp chúng tôi đào tạo nhân viên. Nhờ vào sự hợp tác đó mà chúng tôi phát hiện ra một phương pháp cải tiến phần mềm và lắp dặt lại phần điều khiển màn hình. Sau đó, chi phí bảo hành màn hình được giảm tới 40%.<br /> Nếu bạn chỉ quan tâm tới việc đối phó với các nhà cung cấp hay các thế lực khác trong ngành công nghiệp của bạn thì nhiều nhất bạn cũng chỉ đạt tới mức trung bình của thị trường, ngang bằng với các đối thủ của mình mà thôi. Nhưng nếu bạn biết hợp tác với các nhà cung cấp và các đối tác kĩ thuật nhằm cung cấp các yếu tố đầu vào hữu ích nhất cho thiết kế của họ, bạn đã có được mối liên kết đầy sức mạnh. Đây là cách bạn có thể đạt được kết quả khả quan trong kinh doanh.<br /> • Đừng đánh giá thấp vai trò của thông tin: các nhà quản lí ở mọi cấp trong một công ty hoạt động tốt hiện nay cần phải biết nhu cầu thiết yếu của liên lạc. Tuy nhiên, có sự khác biệt rõ ràng giữa việc đơn thuần chia sẻ thông tin với việc sử dụng thông tin để thiết lập và củng cố các mối quan hệ. Trong phương thức kinh doanh liên kết ảo, chất lượng và tính liên quan của các dữ liệu bạn thu được từ thông tin liên lạc có thể còn quan trọng hơn cả thiết bị nhà xưởng của bạn.<br /> • Liên lạc trực tiếp với những người đưa ra quyết định: Đối thoại trực tiếp và thẳng thắn với các nhà cung cấp thực sự quan trọng đối với việc trao đổi liên lạc với nhân viên và khách hàng của bạn. Đừng xếp họ là những kẻ đứng trong hậu trường. Khả năng cạnh tranh trên thị trường của bạn phụ thuộc rất nhiều vào việc các nhà cung cấp có cung cấp nhanh chóng và hiệu quả những thứ bạn cần hay không.<br /> • Kích thích thay đổi sự cân bằng: Đừng tự hài lòng với những quan hệ cung cầu chuẩn mực. Quan hệ này không còn tác dụng nữa. Hãy hướng tới việc điều chỉnh nó. Quan hệ hợp tác lâu dài đôi bên cùng có lợi, mềm dẻo linh hoạt trong thị trường, tiết kiệm chi phí và lợi thế cạnh tranh là những thứ không gì có thể đong đếm được.<br /> • Hãy đi trước thời cuộc: Đừng chỉ cố theo kịp thời đại. Việc nghĩ trước có thể tạo nên sự khác biệt giữa việc bạn là kẻ đi trước hay là kẻ thất bại. Giao tiếp ở mức độ cao với khách hàng sẽ giúp bạn biết chính xác bạn cần gì và khi nào thì bạn cần nó. Ngày nay, bạn chỉ cần chậm một chút thôi thì mọi việc đã trở nên quá lỡ làng.<br /> • Khác biệt với đồng đô R&D: Thêm không nhất thiết có nghĩa là cần dư. Và lớn cũng không phải lúc nào cũng tốt. R&D của bạn phải thực sự mang lại một giá trị thặng dư nào đó cho khách hàng. Còn nếu không, chỉ tốn tiền của và thời gian. Thay vì đầu tư chúng vào các mặt hàng sẽ sớm được thương mại hoá, bạn nên đầu tư vào việc phát triển các sản phẩm dịch vụ sẽ giúp bạn khác biệt trong chiến lược kinh doanh tổng thể của mình.<br /> • Hãy khai thác Internet. Tốc độ nhận được các phản hồi trong liên lạc đóng vai trò ngày một lớn trong mối liên kết cùng cộng tác giữa các đội ngũ nhân viên cho dù họ làm việc ở bất cứ nơi nào.<br /> Coi các nhà cung cấp là một bộ phận của mình, chia sẻ mọi thông tin mà khách hàng cung cấp về các đặc tính của sản phẩm hay các hoạt động điều chỉnh dự trữ. Tất cả các công việc đó Dell đều thực hiện rất thành công. Chăm lo tới việc xây dựng sức mạnh tập thể giúp cho mũi nhọn cạnh tranh của mọi người càng trở nên sắc bén.<br /> <br /> Phân đoạn công việc của người lãnh đạo cao nhất trong công ty<br /> Tôi phân đoạn công việc của riêng tôi ra làm hai phần. Trong những năm 1993 - 1994, điều trở nên rất rõ ràng đối với tôi là có quá nhiều công việc cần làm và quá nhiều cơ hội mà tôi có thể theo đuổi. Hãy không nói đến những ưu thế của các cơ hội này vì ý kiến chủ quan có hạn là điều rất đáng xấu hổ. Đó là một trong những lý do tôi đã đề nghị Mort Topfer tham gia công ty. Sự hợp tác của chúng tôi là một ví dụ kinh điển của việc phân đoạn công việc. Chúng tôi đều nhận thức được rằng hai cái đầu tốt hơn một. Mort và tôi có sức mạnh bổ sung được cho nhau, vì vậy mỗi chúng tôi đều tập trung vào các khu vực mà chúng tôi cảm thấy có thể mang lại thành công lớn nhất. Đó là cách phân chia và cách tiếp cận thuyết phục được thực hiện bằng phương pháp thông tin liên tục và chia sẻ việc thực hiện các quyết định làm tăng gấp nhiều lần khả năng của từng cá nhân chúng tôi giành thắng lợi.<br /> Do công ty tiếp tục phát triển, chúng tôi lại phân đoạn công việc. Năm 1997, chúng tôi tiến cử Kevin Rollins, nhân vật chính trong đội quản trị của chúng tôi từ năm 1996 mà hiện nay chúng tôi gọi là văn phòng chủ tịch. Cả ba chúng tôi cùng nhau vận hành công ty. Chúng tôi vẫn tự tìm nhiều cơ hội hơn là chúng tôi biết phải làm gì với chúng, nhưng trách nhiệm được chia sẻ thực sự cho phép chúng tôi theo đuổi được những cơ hội ở những nơi mà chúng tôi cảm thấy có thể bổ sung nhiều cống hiến cho thành công nhất.<br /> Không phải lúc nào tất cả chúng tôi cũng đều đồng ý với nhau. Tuy nhiên, chúng tôi chia sẻ với nhau ý thức trách nhiệm và ý thức trách nhiệm giải trình và hướng các mục tiêu chung. Đây không phải là trường hợp "Việc tôi, tôi làm, còn việc anh, anh làm". Chúng tôi cùng nhau làm việc, theo cùng khung công việc của một chiến lược nhất quán, các mục tiêu thống nhất, thông tin liên tục và các khu vực tập trung rõ ràng.<br /> Đừng cố gắng dã tràng xe cát<br /> Trong thời kỳ gay go 1993 và 1994, một trong những điều mà tôi hài lòng nhất là phương pháp chúng tôi nhận biết các vấn đề của chúng tôi một cách đối đầu, không phủ nhận chúng hoặc xin lỗi. Chúng tôi đã cố gắng tiếp cận lỗi một cách dễ hiểu và nói: "Chúng tôi có vấn đề và chúng tôi phải định vị vấn đề đó."Chúng tôi biết rằng nếu chúng tôi không làm thì người khác cũng sẽ làm.<br /> Mặc dù vậy, đây là điều khó thực hiện. Bản chất con người là co lại khi phải đối mặt với tin tức xấu hoặc điều làm thất vọng, và để hy vọng rằng điều gì đó sẽ sắp xảy ra làm cho tình huống trở nên tốt hơn. Nhưng điều kỳ diệu thường không xảy ra, và chúng ta luôn bỏ phí mất thời gian. Mọi việc vận hành nhanh đến mức bạn cần phải đánh giá gần như ngay lập tức vấn đề là gì và bắt đầu định vị ngay vấn đề đó.<br /> Trong một công việc kinh doanh dựa trên cơ sở model trực tiếp, bạn nhận được các sự kiện tức thì cho dù bạn có muốn hay không muốn nhận chúng. Chúng tôi nhận thông tin thường xuyên về bất kỳ điều gì từ sản phẩm của chúng tôi đối với các hướng yêu cầu dữ liệu về chất lượng của cả hai trong lĩnh vực thực hiện và trong các nhà máy của chúng tôi. Định lượng được gửi đến các nhà máy và khắp công ty của chúng tôi. Những người bán hàng có thể đánh giá mức độ hoạt động của mình đúng đến từng phút. Hầu như mỗi hoạt động trong công ty đều có gắn kèm phép đo định lượng, thậm chí các hoạt động được gọi là mềm như là các mối quan hệ công, có tính luật pháp, và các nguồn nhân lực.<br /> Phép đo định lượng nhiều hơn con số và thống kê; chúng cũng bao gồm sự phản hồi của khách hàng, sự phản hồi đó có thể là tốt, xấu hoặc khó chịu một cách công khai. Chúng tôi thấy cơ hội để nói chuyện với khách hàng không hoàn toàn thỏa mãn là một cơ hội để tự cải tiến và học hỏi giúp chúng tôi cạnh tranh tốt hơn.<br /> Một trong những câu nói của chúng tôi là "Đừng cố gắng dã tràng xe cát". Câu này của chúng tôi có nghĩa là "Đừng cố gắng làm điều xem ra tốt hơn là nó đang thực sự có". Sớm hay muộn thì sự thật sẽ lộ ra, và bạn không giải quyết được.<br /> Khi chúng tôi phải đương đầu với một việc kinh doanh không hoạt động tốt, chúng tôi hỏi, "Ở đây sai điều gì? Đây có phải là công việc kinh doanh cần phải thực hiện tốt? Liệu chúng ta có vấn đề trong việc thực hiện, trong chiến lược hoặc trong quản lý? Đó có phải là công việc kinh doanh sẽ không bao giờ hoạt động? Chúng ta có nên loại bỏ các tổn hao của chúng ta hiện nay?" Bạn cần nhận biết được mục đích của các sự kiện, như vậy tốt hơn là đôi khi bạn muốn có được chúng. Nếu bạn có hướng tương lai rõ ràng và phép đo định lượng rõ ràng mọi người đều hiểu, thì các vấn đề sẽ được giải quyết rất nhanh chóng. Đối mặt với vấn đề và nhanh chóng chấp nhận nó cho phép bạn xác định ngay được các vấn đề và giải quyết vấn đề một cách nhanh chóng hơn.<br /> Những người của chúng tôi biết họ tham gia vào vấn đề cũng như giải quyết vấn đề. Văn hóa của chúng tôi khuyến khích người quản lý đứng dậy và nói: "Chúng ta có vấn đề và chúng ta không rõ là tại sao nó đang xảy ra. "Mọi người cần biết là họ có thể yêu cầu được giúp đỡ, đặc biệt khi họ đang giải quyết các vấn đề lớn, đa dạng.<br /> Các vấn đề càng được xác định sớm thì bạn càng sớm có thể bắt đầu giải quyết được chúng.<br /> </div>

Nghiên cứu và học tập những cái hay từ chiến lược của Dell

Nghiên cứu và học tập những cái hay từ chiến lược của Dell Hãy hiểu biết về lịch sử của khách hàng cũng như của chính công ty mình Nếu như...

Read more »